| | | | | | Working for satisfaction
What are the factors that create Customer Satisfaction? How and in what measure does their importance vary during the typical life cycle of a product? Analysis and answers from an expert
Much has already been said and written about Customer Satisfaction (CS). However, it’s difficult to say whether this “much” is already too much or still too little. The concept in itself is, without a doubt, powerful and, if well “digested and metabolised”, it can really change the everyday life of a company.
In fact, there are several far-felt implications when one sets the maximisation of CS as a mission for the entire organisation. Those companies that have managed to do so with success and to great effect have redefined the priorities for all aspects of their organisation, selecting the right type of managers and professionals, giving new direction to their design, production, finance and administration departments. Experts in organisation recognise that even the language changes along with interpersonal relations, becoming more informal, but also more demanding. The task of maximising CS is so involving that the people affected can pick out - and often isolate - those who fail to stay in tune.
An emblematic case
It’s also common knowledge that companies with a strong leaning towards CS have managed to see exceptional performance even in particularly hard times.
The case history of Caterpillar’s desperate fight to avoid going under in its market (agricultural machinery in the Mid West states of American, the granary of the world) in the face of the offensive by Komatsu of Japan is well documented in the specialist literature. When Komatsu started its penetration in that extraordinary and tough market, well into maturity, it had all - and we mean all - the aces in its hand: products, costs, delivery times, logistics, technological and financial resources, the commitment of its management... There wasn’t even a single of the Critical Factors for Success where Komatsu didn’t outclass its lazy and slow rival, who paid very heavily for the cultural and organisational inertia of the American company in the 1970s. Such a name as Caterpillar, known around the globe, was so close to disappearing that, it’s said, the actual letter of their surrender had already been drafted for the Stock Exchange, the banks, the shareholders and the employees.
It wasn’t until almost the very last minute that the management of Caterpillar relaunched their challenge with a public statement in which they stated: «Despite every handicap, Caterpillar will not cease to honour the pact that has tied it to its customers all these years... etc... etc».
The statement was an act of pure, desperate pride. Caterpillar needed many years to make up the gap between its operations and Komatsu, only managing to do so thanks to the climate of revival that has animated the American economy since the 1980s. Its customers granted Caterpillar time, customers who for many years, in the face of all logic and evidence, continued to buy from Caterpillar and explain to the executives and dealers what the company should do to climb back up to the top. Caterpillar had always been able to create an extraordinary relationship with its customers, the farmers of the Mid West. Nearly all the technical staff came from the vast agricultural areas or at least from families involved in the same line of business as its customers. The Caterpillar dealers were respected and honoured in their communities, while the customers were always warmly welcomed in the company at each occasion and for whatever reason. Caterpillar was “their” company, just as spaghetti made from durum wheat is “the” pasta for Italians.
The elements of Customer Satisfaction
The best theories today describe four main factors that are essential for Customer Satisfaction (figure 1).
It’s highly interesting to note how these four factors have essentially been obtained by questioning the customers in depth about their satisfaction or lack of satisfaction with a supplier. One can legitimately claim that the customer views his level of satisfaction as the result or sum of the four factors described. A pie-chart shows how CS is a unique example that can be obtained through widely varying combinations of Product Quality, Sales, After-sales, Symbolic values (figure 2).
The relative importance of these four factors for CS isn’t constant over time. It varies in the perception of customers with the life cycle of the product. The concept of a life cycle for a product and for a sector was first introduced in the middle of the 1960s and is still a useful tool in describing and imposing the right strategic behaviour in a given competitive environment. Figure 3 shows one of the most classic formulations of the curve of the life cycle.
Structure of the sector, competition and factors
for success
Changes in the development of the demand and the technology have important implications for the structure of the sector, the behaviour of the competition and the sources of the competitive advantage (Critical Factors for Success). Table 1 sets these out in table form and sums up the most important constants for each stage in the life cycle of a sector.
Customer Satisfaction and life cycle
During the development of the life cycle, the relative importance of the four components of Customer Satisfaction change.
• During the “Introduction” stage: the mix of characteristics of the sector suggests the presence of curious, aware customers, cooperating with the company in terms of feedback but capricious and unfaithful, with a willingness to experiment. The company will maximise CS during this stage, paying max attention to Sales and, even more so, After-sales. Customers are listened to and their feedback will be invaluable in providing the designers, production and quality teams with information. During the introduction stage, the speed with which the company manages to settle on the winning technology among the many plausible possibilities at the start is vital. At the end of the 1800s, for instance, Turin was seething with car factories (roughly a hundred were officially recorded) capable of producing and selling a few hand-crafted cars each year, using technologies that have been lost in the mists of time today or that were so ahead of their time that they were definitely premature. Within the space of just a few years, however, just a handful of companies had survived, including Fiat, Lancia, SPA and a few others that were quick to set off down the technological path of the four-cylinder engine, drum brakes and all the other features that today are well known and recognised.
• During the “Development” stage: the product becomes the key factor. The technologies become standard and consolidated and the product begins to become recognisable and differentiated. Customers will pay over the odds for what they buy because, for a very short period, output capacity is generally in insufficient, while the standards for differentiation will be created that will be perceived by the market in future years. Successful companies will dedicate all their efforts in developing the best Product Quality and will take special care over the Sales component in order to establish a sound position of competitive advantage in the distribution channels that gradually emerge.
• During the “Maturity” stage: the Symbolic Values component becomes a predominant part of the CS pie-chart. The customer shave become experts connoisseurs of the products/services, the technologies are mature and the distribution channels are now consolidated. The offer tends to be concentrated in a few producers all focusing on cost and quality, while the less efficient and motivated players are pushed out of the market. The customers see the Symbolic Values as the prevailing element for differentiation. It was at this stage - to return to the Caterpillar/Komatsu case - that the American company gained the time it so desperately needed thanks to the great level of CS it had accumulated over the years.
• During the “Decline or Petrification” stage: in the case of non-sustainable products (such as cooking salt, matches, nails... there must be at least a thousand types if one stops to think about it), the key component for CS is once again the Product. The concentration of producers has reached the max, technologies and costs become essential factors, the brand tends to disappear from consumers’ minds and competition tends to die out gradually. The market returns to be dominated by the linear laws of efficiency in production and distribution.
| Quali sono i fattori che creano la Customer Satisfaction? Come e in quale misura varia la loro importanza durante il tipico ciclo di vita di un prodotto? Analisi e risposte da un esperto.
Roberto Furlanetto
Sulla Customer Satisfaction (CS) si è già detto e scritto tanto. È però difficile dire se questo “tanto” sia già troppo o ancora troppo poco. Il concetto in sé è senza dubbio potente e, se ben “digerito e metabolizzato”, può realmente cambiare la vita quotidiana di un’azienda.Definire la massimizzazione della CS come mission di tutta l’organizzazione ha infatti implicazioni profonde. Le aziende che lo hanno fatto con successo e con efficacia hanno ridefinito le priorità di tutte le componenti organizzative, hanno selezionato capi e professionals adatti, hanno orientato in modo adeguato la progettazione, la produzione, i dipartimenti finanziari e amministrativi. Gli esperti di situazioni organizzative riconoscono che persino il linguaggio si modifica non diversamente dai rapporti interpersonali, che diventano più informali ma anche più “esigenti (demanding). Il compito di massimizzare la CS è talmente coinvolgente che le persone riconoscono - e sovente isolano - coloro che non entrano in sintonia.
Un caso emblematico
Si sa anche come quelle aziende che sono fortemente orientate alla CS abbiano realizzato performance eccezionali anche in tempi molto difficili.
È ben nota nella letteratura specializzata la case history della disperata resistenza di Caterpillar per non soccombere sul suo mercato (macchine agricole negli stati del Mid West americano, il vero granaio del mondo) all’offensiva della giapponese Komatsu. Quando Komatsu iniziò la penetrazione su quel mercato straordinario e difficile, peraltro in fase di avanzata maturità, aveva tutti, ma proprio tutti, gli assi in mano: prodotti, costi, tempi di consegna, logistica, risorse tecnologiche e finanziarie, impegno del management... Non c’era neppure uno tra i Fattori Critici di Successo in cui la Komatsu non surclassasse la pigra e lenta rivale, che pagava carissima l’inerzia culturale e organizzativa dell’industria americana negli anni 70. Un nome noto in tutto il mondo come Caterpillar fu tanto vicino a scomparire che, si dice, le lettere di annuncio della resa erano già pronte per la Borsa, le Banche, gli Azionisti ed i Dipendenti.
Fu vicinissimo alla dodicesima ora che il management di Caterpillar rilanciò la sfida con una pubblica dichiarazione in cui affermava: «a dispetto di ogni fattore di svantaggio Caterpillar non smetterà di onorare il patto che da tanti anni la lega ai suoi clienti ... etc... etc». La dichiarazione era un atto di puro, disperato orgoglio. Caterpillar ebbe bisogno di anni per colmare il divario che la divideva da Komatsu, riuscendoci solo nel clima di riscossa che animò l’economia americana dagli anni 80 in poi. Il tempo, a Caterpillar, lo diedero i suoi clienti che per diversi anni, a dispetto di ogni logica ed evidenza, continuarono a comperare e a spiegare ai funzionari e concessionari quello che l’azienda avrebbe dovuto fare per risalire la china. Caterpillar aveva da sempre creato un rapporto straordinario con i propri clienti, i farmer del Mid West. Quasi tutto il personale tecnico veniva dalle grandi zone agricole o perlomeno da famiglie che facevano lo stesso mestiere dei loro clienti. I concessionari di Caterpillar erano persone rispettate e onorate nelle loro comunità, e i clienti erano sempre i benvenuti in azienda in ogni occasione e per ogni motivo. Caterpillar era “la loro” azienda così come gli spaghetti di grano duro sono “la” pasta degli Italiani.
Gli elementi della Customer Satisfaction
Le migliori teorie oggi disponibili descrivono i quattro fattori fondamentali della Customer Satisfaction (figura 1).
È sommamente interessante notare come questi quattro fattori siano stati desunti essenzialmente interrogando i clienti sulle radici della loro soddisfazione o insoddisfazione verso un fornitore. Si può legittimamente affermare che il cliente percepisca il suo livello di soddisfazione come la risultante o sommatoria dei quattro fattori descritti. Un modello a torta evidenzia come la CS sia un unicum che può essere ottenuto mediante combinazioni molto diverse tra loro di Prodotto Qualità, Vendita, Postvendita, Valori Simboli (figura 2).
L’importanza relativa di questi quattro fattori della CS non è costante nel tempo. Essa varia, nella percezione dei clienti, con il ciclo di vita del prodotto. Il concetto di ciclo di vita di un prodotto e di un settore è stato introdotto verso la metà degli anni sessanta ed è tuttora uno strumento utile a descrivere e prescrivere un corretto comportamento strategico in un certo ambiente competitivo. Riportiamo in figura 3 una delle formulazioni più classiche della curva del ciclo di vita.
Struttura del settore, concorrenza e fattori di successo
I cambiamenti nello sviluppo della domanda e della tecnologia hanno implicazioni importanti per la struttura del settore, per il comportamento della concorrenza e per le fonti del vantaggio competitivo (Fattori Critici di Successo). La tabella 1 schematizza e sintetizza le costanti più importanti di ogni stadio del ciclo di vita di un settore.
Customer Satisfaction e Ciclo di vita
Durante lo sviluppo del ciclo di vita cambia dunque il peso relativo delle quattro componenti della Customer Satisfaction.
• Durante la fase “Introduzione” il mix di caratteristiche del settore suggerisce la presenza di clienti curiosi e consapevoli, cooperativi con l’azienda per ciò che riguarda il feed back ma incostanti ed infedeli, disposti a sperimentare. L’azienda massimizzerà la CS, in questa fase, curando al massimo sia la Vendita che, ancor più, la Post Vendita. I clienti verranno intensamente ascoltati e il loro feed back sarà prezioso per alimentare con informazioni i progettisti, gli uomini di produzione e di qualità. Nella fase di introduzione del prodotto è vitale la rapidità con cui l’azienda arriva ad accostarsi alla tecnologia vincente, tra le tante possibili e plausibili all’inizio. Alla fine dell’800, ad esempio, Torino pullulava di fabbriche di automobili (ne vennero censite un centinaio) capaci di produrre e vendere poche automobili all’anno prodotte artigianalmente, che impiegavano tecnologie oggi completamente dimenticate o per l’epoca talmente pionieristiche da essere decisamente premature. Nel giro di pochissimi anni rimase un pugno di aziende, tra cui Fiat, Lancia, SPA e poche altre, che furono leste a imboccare la strada tecnologica del motore a quattro cilindri, del freno a tamburo e quant’altro oggi è ben noto e conosciuto.
• Durante la fase “Sviluppo” il prodotto diventa il fattore chiave. Le tecnologie si affermano e si consolidano e il prodotto inizia a diventare riconoscibile e differenziato. I clienti pagheranno caro quello che compreranno perché, per un breve periodo, la capacità produttiva sarà di norma insufficiente e si creeranno gli standard di differenziazione che verranno percepiti dal mercato negli anni a venire. Le aziende di successo dedicheranno il massimo delle loro energie allo sviluppo del miglior Prodotto Qualità e cureranno la componente Vendita onde stabilire una solida posizione di vantaggio competitivo nei canali distributivi che via via emergeranno.
• Nella fase “Maturità” di un prodotto, la componente Valori Simboli diventa largamente predominante nella torta della CS. I clienti sono esperti conoscitori dei prodotti/servizi, le tecnologie sono maturate e i canali distributivi sono ormai consolidati. L’offerta tende a concentrarsi in pochi produttori tutti ben focalizzati sui costi e sulla qualità, mentre i meno efficienti e motivati vengono espulsi dal mercato. I Valori Simboli diventano l’elemento prevalente di differenziazione nella percezione dei clienti. Fu in questa fase - per tornare al caso Caterpillar-Komatsu - che l’azienda americana ottenne il tempo di cui aveva disperatamente bisogno grazie al grande livello di CS accumulato.
• Nella fase “Declino o Pietrificazione” nel caso di prodotti non sostituibili (vedi il sale da cucina, i fiammiferi, i chiodi... ne esistono a migliaia se ci pensate), la componente chiave della CS torna a diventare il Prodotto. La concentrazione dei produttori è massima, tecnologie e costi diventano i fattori fondamentali, la marca tende a sparire dalla mente dei consumatori e la competizione tende lentamente a sopirsi. Il mercato torna a essere dominato dalle leggi lineari dell’efficienza produttiva e distributiva.
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