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La fiducia è il fondamento dell'acquisto sistematico e quindi del successo di un'impresa commerciale. Come e perché le plastic cards, in tutte le loro accezioni, sono diventate uno strumento di penetrazione efficiente sul pubblico dei consumatori.
Maria Zemira Nociti
Il principio secondo il quale risulta molto più faticoso conquistare un nuovo cliente che convincerne uno già acquisito e soddisfatto a ritornare, è valido per i punti vendita tradizionali e si estende al commercio elettronico (pur con i limiti e le difficoltà di affermazione che questa modalità sta manifestando). Sta di fatto che commercio fisico e virtuale dedicano energie e ingenti somme di denaro ai programmi fedeltà, perché la fedeltà del cliente è un valore che merita il giusto riconoscimento. Le carte fedeltà, considerate inizialmente solo funzionali sistemi antitruffa, oggi non solo premiano i compratori più assidui ma forniscono al retailer preziose informazioni su cui impostare mirate strategie di micromarketing. Il negozio di fiducia è da sempre un punto fermo nella vita del consumatore e proprio "la fiducia" è il fondamento dell'acquisto sistematico e quindi del successo di un'impresa commerciale. Per il consumatore "fiducia" si traduce nell'attesa di un comportamento in linea con quanto già positivamente sperimentato in passato presso il "suo" negozio, vedendo sempre realizzate le promesse più o meno esplicitamente formulate dall'esercente. Se questi atteggiamenti positivi sono reiterati e costanti nel tempo, si instaurano le condizioni per sviluppare un rapporto duraturo.
Il principio vale per tutti: dal piccolo rivenditore sotto casa, al grande ipermercato frequentato periodicamente per fare scorta. Anche se sono oggettivamente molto diversi, alcuni elementi li accomunano: entrambi devono essere produttivi, efficienti, integrati nella catena del valore e, soprattutto, sforzarsi di attirare i potenziali clienti, conquistarli e fidelizzarli.
Inoltre, un'agguerrita concorrenza basata su offerte oltremodo innovative (apertura di punti vendita gestiti da retailer internazionali, proposte di nuovi format originali e il sia pur faticoso, emergere delle manifestazioni di new economy) stimola l'intermediario commerciale a organizzare operazioni di fidelizzazione sempre più spinte.
Micromarketing: strategia vincente
Il punto vendita può consolidare i propri risultati e raggiungere nuovi obiettivi sfruttando un insieme di fattori che, utilizzati singolarmente o sapientemente combinati, sono da riferirsi al micromarketing, vale a dire quell'insieme di strategie che danno facoltà al rivenditore di rivolgersi alla clientela applicando tecniche di mercato specifiche.
Il micromarketing si fonda essenzialmente sulla differenziazione di assortimento e prezzi rispetto ai concorrenti, in funzione delle caratteristiche della domanda e dell'offerta tipiche della zona in cui il negozio opera, in modo tale da permettere di rispondere ai gusti locali, allinenandosi con il target prevalente. Diverse ricerche hanno infatti dimostrato che punti vendita similari, collocati in aree geografiche o demografiche diverse, per avere successo devono adottare metodi di gestione differenti, adeguati alle esigenze del territorio.
L'applicazione delle strategie di micromarketing punta ad attivare le "determinanti della fiducia", vale a dire gli elementi su cui, giorno dopo giorno, si costruisce un rapporto fiduciario rivenditore/cliente abituale (la tabella 1 li sintetizza, abbinando alcune possibili iniziative pratiche).
Dal 1995 in Italia, ma molto prima in altri Paesi, buona parte delle catene della grande distribuzione hanno cominciato a diffondere le carte fedeltà, dimostrando così di essere pronte al salto di qualità che porta le imprese ad affiancare al marketing generalizzato, un micromarketing specifico. Ma i programmi fedeltà non erano certo una novità: già all'inizio del '900, infatti, erano apparsi gli Humble Stamps, antesignani delle attuali raccolte punti.
Evoluzione dell'offerta e vantaggi
Le plastic cards hanno nel tempo subito un'evoluzione, per arrivare ad assolvere oggi principalmente tre diversi compiti: fedeltà, pagamento anticipato, acquisizione di credito. Le "fidelity cards" supportano le raccolte punti.
Ad ogni acquisto, in funzione della somma spesa, è assegnato un punteggio che permette al possessore della carta di ritirare premi o usufruire di sconti.
Le "carte prepagate" sono carte a scalare. Sono vantaggiose per l'esercente perché gli danno facoltà di incassare subito la somma che sarà spesa successivamente dal titolare della card presso il negozio. Sono altrettanto convenienti per il cliente perché sono di frequente abbinate a uno sconto, volto a incoraggiarne la diffusione.
Ad esempio si propone una carta da 100 Euro a soli 95 Euro, offrendo così al titolare un abbuono del 5%, ma garantendosi una spesa reiterata presso il proprio esercizio, almeno fino all'esaurimento della carta.
Infine, le "carte a credito" assicurano al cliente il complemento di un credito ad ogni acquisto. Il credito è attribuito in base a una percentuale prestabilita dal gestore dell'esercizio. Se, per esempio, la percentuale è fissata al 10 %, per 50 Euro di spesa, saranno accreditati sulla carta 5 Euro, che potranno essere spesi dal cliente, presso lo stesso punto vendita, al raggiungimento di una determinata cifra.
Le indubbie attrattive per il cliente sono costituite dalla tecnologia utilizzata che suscita un certo interesse e lo fa sentire moderno e al passo con i tempi, dalla trasparenza del sistema che permette ad ogni acquisto di avere un immediato aggiornamento della situazione contabile, ed ovviamente dai premi e dai privilegi riservati ai possessori della carta.
Nella tabella 2 sono schematizzate alcune delle offerte più diffuse.
I vantaggi per i commercianti sono: la fidelizzazione della clientela con conseguente maggior certezza del fatturato, ma soprattutto la possibilità di interpretare gli scontrini, per conoscere in modo oggettivo le preferenze dei propri clienti abituali e calibrare su queste la gestione delle scorte e le azioni promozionali.
Gestione dei dati e strategie
Si è infatti passati in poco tempo da un'elementare gestione dei dati (che distingueva i clienti in "possessori" e "non possessori" della carta) a livelli più ricercati, che hanno portato a un'approfondita frammentazione dei target, il termine più appropriato è in questo caso "cluster sociodemografici".
Per esempio, il retailer britannico Tesco, partendo dalle informazioni raccolte attraverso le carte fedeltà, e con l'intento di accrescere il livello di soddisfazione dei suoi clienti più assidui, ha catalogato per gruppi i propri avventori, aggregandoli in base alla similarità dei loro stili di consumo, e ha lanciato di conseguenza cinque diverse tipologie di programmi destinati rispettivamente a famiglie, studenti, single, anziani, mamme in attesa o con bambini d'età inferiore ai due anni.
Ogni "cluster" si è visto proporre sul punto vendita e attraverso ben cinque diverse versioni del Club Card magazine: programmi, promozioni, informazioni, e un'immagine del retailer studiata ad hoc. Inoltre, sempre Tesco, ha impiegato le rilevazioni di scontrino per impostare le sue strategie di prezzo, ma soprattutto per individuare i prodotti maggiormente graditi ai clienti e sviluppare su questa base nuove referenze, in collaborazione con i propri fornitori.
Il terzo livello di gestione dei dati implica, infatti, l'analisi del paniere di spesa d'ogni titolare per ricavarne attività mirate al singolo prodotto o cliente.
Commercio virtuale: la fiducia si fa in tre
Anche il commercio elettronico non può fare a meno di puntare alla fidelizzazione, ma in rete la situazione è ancora più complessa. Convivono, infatti, imprese già affermate nel mondo fisico e i cosiddetti "start up" o "retailers virtuali puri", ossia aziende esclusivamente reperibili sul web.
Da qualche tempo si è convinti che il sito internet diventerà (nel mercato elettronico) l'omologo della carta fedeltà del mercato fisico, e che metterà quindi l'impresa commerciale nella condizione di acquisire dati e di interagire con il navigatore a più livelli: dalla semplice pubblicità fino al pagamento on line di prodotti e servizi.
Il sito diventa per il commercio elettronico uno strumento centrale e nel caso degli "start up" addirittura unico nella relazione tra commerciante e cliente acquisito o potenziale. Ma dato l'enorme numero d'informazioni circolanti in rete è ormai molto difficile rendere il proprio sito visibile e facilmente accessibile ad un possibile cliente, soprattutto se non gli si fornisce uno stimolo o un incentivo per iniziare la ricerca. È quindi indispensabile saper comunicare la presenza dell'azienda e promuoverne l'offerta per attirare visitatori che possano trasformarsi, come nel mercato fisico, in fedeli compratori.
Da qui il ricorso a intermediari: i motori di ricerca e i portali che rendano disponibile l'informazione, la evidenzino e facilitino così il contatto. In questo caso il meccanismo della fiducia è addirittura triplicato. Il consumatore deve fidarsi rispettivamente: del portale, delle aziende da questo proposte e infine delle informazioni pubblicate. Solo allora arriverà a convincersi e a completare la transazione.
Gli incentivi alimentano il rapporto
Proprio in questi casi gli incentivi diventano fondamentali: spingono il cliente ad addentrarsi nel sito permettendo all'azienda di raccogliere informazioni preziose. Per beneficiare degli incentivi in genere il visitatore deve a un certo punto della navigazione compilare un modulo e fornire al proponente informazioni che gli serviranno a indirizzare strategie commerciali, presentare offerte mirate e mantenere in questo modo la relazione. Le offerte più diffuse in rete sono riassunte nella tabella 3.
I programmi fedeltà possono essere unicamente on line o, nel caso di retailer fisici, interagire con quelli offerti nel mondo reale, per esempio dando la possibilità di stampare buoni sconto da utilizzare presso il supermercato, incrementare la propria raccolta punti e, ancora, partecipare a estrazioni di premi o fare della beneficenza. Il tutto è praticabile non solo acquistando via internet, ma molto più semplicemente visitando pagine web, rispondendo a questionari, leggendo delle e -mail.
Il timore della cannibalizzazione tra canali è stato accantonato da quando si è costatato che buona parte degli acquisti on line riguarda nuovi clienti e che quelli esistenti hanno in media ampliato il proprio paniere di spesa sul punto vendita "fisico" dopo aver visitato i siti.
Sia nel mondo reale, sia in quello virtuale i programmi fedeltà sono molto seguiti, coinvolgendo il 75% degli acquirenti.
È però indispensabile usare costantemente la fiducia conquistata per impedire che questa si dissolva.
Un sistema sperimentato è continuare a fare promesse alla propria clientela e, quel che più conta, mantenerle.
Ricordando sempre che la fiducia è una risorsa che il tempo non esaurisce, ma al contrario incrementa.
Maria Zemira Nociti
Esperta di packaging
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Fidelity rewarded
Trust is at the basis of systematic purchase and hence at the basis of the success of a commercial undertaking. How and why plastic cards, in all their forms, have become an important tool for penetrating the consumer public.
Maria Zemira Nociti
The principle according to which it is a lot more difficult to win over a new customer rather than convince an already acquired and satisfied customer to make a repeat purchase is valid for traditional salespoints and can be extended to e-commerce (this even though within the limits and the difficulties the latter mode is showing in gaining ground).
It is a fact though that physical and virtual trade are dedicating energy and huge sums of money to fidelity programs, because customer fidelity
is a value that requires due recognition. The fidelity cards, initially solely considered as
systems for thwarting fraud, today not only reward the most assiduous purchaser but also provide retailers with precious information around which they can build targeted strategies of micromarketing.
The shop you trust has always
been a set point in the life of the consumer and trust is the basis of systematic purchase and
hence at the basis of the success
of a commercial undertaking.
For the customer “trust” is the expectation of a behavior in line with what they have already positively experienced at “their” shop in the past, an experience telling them that the more or less explicit promises made by the shopkeeper hold true.
If these positive aspects are reiterated and seen to be constant in time, one has the conditions for the start of ongoing relations.
This principle holds true for everyone: from the small local retailer to the large hypermarket periodically visited to stock up on supplies. Even if they are objectively very different, they have several points in common: both have to be productive, efficient, integrated in the chain of values and, aboveall, make an effort to attract potential customers, win them over and win their loyalty. As well as that a battle-hardened competition based on highly innovatory offers (opening of salespoints managed
by international retailers, proposal of new, original forms and the albeit cumbersome emerging of manifestations of the new economy) stimulate the commercial middlemen to organize ever more daring
operations to engender customer loyalty.
Micromarketing: a winning strategy
The salespoint can consolidate its results and achieve new objectives exploiting a host of
factors that, used singly or aptly combined, can lead to micromarketing, that is that host
of strategies that give the retailers the faculty to address their clientele applying specific market techniques. Micromarketing is essentially
founded on differences of assortment and price seen against the competitors, this in function of the characteristics of supply and demand typical to which the shop operates, so as to enable the same to respond to local tastes, allowing the retailer to sight the main target. Different studies have in fact demonstrated that similar salespoints, located in different geographical or demographical areas in order to have success have to adopt different methods of management, this suited to local needs.The application of the strategies
of micromarketing aims at activating the “fidelity determiners”, that is the elements upon which,
day by day, one builds up habitual retailer/customer relations (table 1 sums them up, combining possible practises).
Since 1995 in Italy, but a lot earlier in other countries, many broadscale distribution chains
began introducing the fidelity card, thus showing they were ready for the big leap in quality that induces companies to combine general marketing with specific micromarketing.
But fidelity programs were certainly not a new feature: already at the end of the twentieth century the Humble Stamps appeared, that heralded today’s points scoring system. Evolution of offer and advantages Plastic cards have for some time now been undergoing an evolution, leading them to currently mainly absolve three different tasks:
fidelity, prepayment; build up of credit. The fidelity cards works on a score basis. The card owner’s score is increased with each purchase, allowing him/her to win prizes or to enjoy discounts.
“Prepaid cards” are cards that work on the basis of deduction from a scaled sum. They offer advantages to the business owner because they allow the same to cash in the sum of the card owner’s successive purchases at that shop immediately. They are equally advantageous for the customer because they often include discounts, this in order to encourage their diffusion. For example a 100 Euro card is offered at 95 Euros, thus offering the owner
a 5% reduction, but guaranteeing repeat spending at that specific business, this at least until the card runs out.
Finally, the “credit cards” ensure the customer the complement of a credit at every purchase.
The credit is attributed at a percentage preset by the business owner. If for example the percentage is set at 10%, for 50 Euros of expenditure, 5 Euros are accredited to the card, that can be spent by the customer at that given salespoint once a given sum has been reached.
The undoubted attractions for the customer are constituted by the technology used that arouses a certain interest and makes him/her feel modern and up-to-date, by the transparency of the system that enables an immediate accounting update, as well as obviously by the info on the prizes and privileges reserved to card owners. Table 2 shows a diagram of some of the most common offers. The advantages for the traders are: the acquisition of customer fidelity with a consequent greater certainty of turnover, but aboveall the possibility of interpreting the receipts, to become objectively acquainted with the preferences of ones own habitual customers and calibrate handling of stock and promotional actions to the same.
Managing data and strategies
One has in fact gone in a short period of time from an elementary handling of data (that basically distinguish customers between card “owners” and “non-owners”) to more refined levels, that have led to an in-depth fragmentation of the target, the most appropriate term in this case being “cluster sociodemography”.
For example the UK retailer Tescos, starting off from the information gleaned through its fidelity cards,
and with the intent of increasing the level of satisfaction of its most assiduous customers, has
catalogued its customers, grouping them on the basis of similarity in their style of consumption, and
has consequently launched five different types of programs respectively for families, students, singles, old people, expectant mothers or with children below two years of age.
Each “cluster” has been proposed at the salespoint by way of as many as five different versions of the Club Card magazine: programs, promotion, information, and retailer image all tailored to suit the specific grouping.
As well as that Tescos has also has used receipts for setting its price strategies, but aboveall for identifying the products the customers like best and developing new references on the basis of the same, this in cooperation with their suppliers.
The third level of data management in fact implies the analysis of each owners shopping basket so as to devise activities targeted to each single product or customer.
Virtual commerce: threefold trust
Even e-commerce cannot but aim at winning customer fidelity, but the situation is even more complex on the net. In fact concerns already successful in the physical world live beside the socalled “start-ups” or “pure virtual retailers”, or that is companies that can only be contacted on the web.
For some time now the conviction
has been growing that Internet site will become (on the e-market) the equivalent of the fidelity card
on the physical market, and that hence would put the concern in the condition to acquire data and interact with the surfer on several levels: from simple
advertising to the on-line payment of products and services.
The site will become a central tool for electronic trade and, in the case of “start ups”, even the
only tool in the relations between the trader and the acquired or potential customer. But given the enormous amount of information circulating in the network it is by now very difficult to make your site visible and easily accessible to possible customers, aboveall if you fail to provide a stimulus or an
incentive to start the search.
Hence being able to communicate the presence of the company and promote its offer in order to draw visitors that may, as in the physical market, turn into faithful purchasers is indispensable.
Here one has the resorting to intermediaries: search engines and portals that make information available, that highlight the same and thus facilitate contact.
In this case the trust mechanism has to work threefold.
The consumer has to respectively trust: the portal, the company proposed by the same and finally the information published. Only then will he/she be convinced and complete the transaction.
Incentives encourage relations In these cases incentives become fundamental: they urge the
customer into the site enabling the concern to gather precious information. To benefit from the incentives the visitor has to at a certain point fill in a form and offer the proposer information that the same needs to target his commercial strategy, present targeted offers and to thus keep up relations.
The most common offers on the net are summed up in table 3.
The fidelity programs can be solely on line or, in the case of physical retailers, interact with those offered in the real world, for example giving the possibility of printing vouchers that can be used at supermarkets, increase ones own score and, again, take part in the extraction of prizes or donate to charities. All can be done not only purchasing via Internet, but a lot more simply by visiting web pages, responding to questionnaires, reading e-mails.
The fear of cannibalisation between channels has been allayed once it was seen that most of purchase on line concern new customers and that the existing ones have on average broadened their own shopping basket at the “physical” salespoint after visiting the website.
Both in the real world, and in the virtual one fidelity programs are very popular, involving 75% of purchasers. However the constant renewal
of the trust won is indispensable in order to prevent the dissolution of the same. One way is to carry on making promises to ones clientele
and, what counts most, keep them. Recalling that trust is a resource that does not run out in time, rather, on the contrary, it increases.
Maria Zemira Nociti
Packaging expert
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Plastic cards in pillole
Sul finire degli anni '80 intervenne una vera e propria rivoluzione: in USA si sostituirono gli Stamps con le prime Plastic Cards, con l'obiettivo di ridurre i rischi di frode connessi ai buoni sconto e ai tagliandi cartacei, facili da falsificare.
Concentrandosi sul problema truffe, non si intuirono subito le enormi potenzialità associate alla elaborazione e gestione dei dati raccolti.
In UK i programmi fedeltà furono architettati come sfogo alla difficoltà di trovare ulteriori strategie di crescita. Si pensò quindi di diversificare l'offerta associando alla vendita di prodotti largo consumo, alcuni servizi finanziari e assicurativi riservati in esclusiva a quanti avessero sottoscritto una carta.
In Francia la prima finalità fu invece offrire servizi di pagamento alternativi (carte di credito del retailer) idonei ad attirare e mantenere un target sensibile a questo genere di facilitazioni.
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Plastic cards in pills
At the end of the eighties a true and proper revolution occurred: in the US stamps were replaced with the first Plastic Cards, with the objective of reducing the risk of fraud regarding vouchers and paper coupons, these being easy to forge.
Concentrating on the problem of fraud, the enormous potentials in the processing and management of the data gathered were at first overlooked.
In the UK fidelity programs were resorted to in the wake of difficulties in finding other growth strategies. In fact the idea became to diversify the offer by associating given financial and insurance services with the sale of broadscale consumption products, exclusively reserving the same to those customers who took out a card.
In France the first purpose was though to offer alternative payment services (the retailer’s credit card), tuned to attracting and maintaining a target sensitive to this kind of facility.
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