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Puntare sul prodotto e scalare le classifiche dell’innovazione. Credere nel mercato ed estendere la leadership a nuove aree e nuove linee di business. Fare leva sull’organizzazione per essere più vicini al cliente. Aetna Group si evolve così, ascrivendo i cambiamenti ad una storia di management, forte e coerente. Volti nuovi e noti, risultati e progetti di una società protagonista nel confezionamento e nel finelinea. Stefano Lavorini
«In Italia e in Europa siamo leader, ma nel mondo abbiamo ancora ampi margini di crescita: operiamo infatti in un mercato ben lontano dall’essere saturo, nel quale i nostri sistemi di automazione del finelinea possono offrire significative ragioni di convenienza. Si tratta solo di trovare le chiavi giuste e le strategie più adeguate per migliorare la nostra presenza a livello globale, tenendo tra l’altro in conto le difficoltà generate dall’attuale rapporto euro-dollaro. Per mia fortuna, sono stato chiamato a guidare un gruppo forte e proattivo, con un imprenditore che ha sempre promosso una gestione di stampo manageriale, in un ambiente sereno e motivato. Il che rappresenta un sicuro elemento di forza…».
Chi parla è Gesuino Cossu (origini sarde, una vita spesa in Veneto) che, dopo aver ricoperto l’incarico di controller nell’ambito del gruppo Zanussi e di gestione in altre realtà imprenditoriali, è oggi general manager di Aetna Group, le cui aziende costruiscono e commercializzano in tutto il mondo macchine e sistemi per il confezionamento e l’imballaggio per il finelinea.
Sono le sue prime considerazioni in libertà, dopo i recenti avvicendamenti ai vertici della società: «Un cambiamento - tiene a sottolineare Cossu - nel segno della continuità di impostazione e di intenti, seppure con qualche differenza nello stile di direzione, orientato tanto alla delega quanto al controllo, e negli obiettivi, oggi più ambiziosi».
Che cosa significhi in concreto, Cossu ce lo spiega con l’aiuto dei responsabili delle quattro Business Unit del gruppo (Robopac, Robopac Sistemi, Dimac e Pentatec). E ci racconta come si orienta, in questa congiuntura impegnativa, un’azienda che è già prima in casa (vale a dire nel mercato europeo) e che, per crescere ancora, deve guardare più lontano.
Fra autonomia
e coordinamento
«Il nostro obiettivo - sintetizza Cossu - è di consolidare la leadership e al contempo di puntare a uno sviluppo su tutti i fronti: sul piano dimensionale (per crescita interna e per eventuali acquisizioni, che l’azienda è in grado di sostenere con mezzi propri) e sul mercato, dove vogliamo crescere in aree geografiche specifiche (in primis gli Usa) e in termini di linee di prodotto. Questo orientamento ha portato a strutturare l’organizzazione per Business Unit “intelligenti”, dotate cioè di tutte le funzioni necessarie a operare in piena autonomia. Pari libertà è stata assegnata alle filiali estere del gruppo (Francia, Germania, UK e USA), in modo che siano in grado di presidiare e servire il territorio, sia dal punto di vista commerciale sia da quello del servizio pre e post vendita. Le filiali dunque, pur essendo controllate e assistite dalla casa madre, hanno piena responsabilità dei risultati nella propria area di riferimento e sono strutturate per affrontare tutti i tipi di problemi, dall’adeguamento alle normative locali fino alla localizzazione delle macchine».
Aetna Group si presenta dunque come una realtà snella, decentrata e flessibile, in grado di agire localmente con tempi veloci. Evidente il vantaggio: le varie realtà del gruppo godono a un tempo della solidità che deriva dall’appartenenza a un’impresa media ma globale, e dell’agilità propria delle PMI.
«In questa configurazione ad “arcipelago” non sono però scontate l’efficienza e l’economicità complessiva dell’impresa, nonostante l’autorevolezza dei vari responsabili di divisione, che le governano con esperienza e autonomia. Ecco perché dedico al coordinamento di questo insieme complesso buona parte del mio tempo» afferma Cossu, «con l’obiettivo di consolidare i risultati delle varie aziende, dal punto di vista economico/patrimoniale, e di definire, sulla base di logiche condivise, le politiche intercompany».
“Con” il cliente finale
Le strategie gestionali di Aetna Group si definiscono meglio guardando alla concretezza dei fatti: l’esercizio 2003 si è concluso positivamente, confermando i livelli di fatturato dell’anno precedente e con un aumento delle quote di mercato. E se il 2004 vive ancora di segnali contraddittori, ci si “consola” con alcune certezze. Una, fra le tante, è emblematica dell’orientamento del gruppo: il recente ingresso di Dimac nei grandi mercati del beverage, passando per la porta principale.
«Dopo pochi mesi di collaborazione con il gruppo Interbrew, Dimac è stata infatti accreditata come fornitore di “classe A”. Questo successo indica a tutti la strada da imboccare: conquistare, giorno dopo giorno, la fiducia del cliente finale, con un approccio sempre più marcatamente direct custom».
I presupposti organizzativi, tecnologici e di servizio ci sono tutti, così come i piani utili a sostenere l’espansione complessiva della società, in termini di efficacia. «Per crescere e per rispondere positivamente alla competizione esasperata generata dalle difficili condizioni del mercato, stiamo agendo soprattutto su due leve, ossia il marketing strategico e l’innovazione di prodotto».
E se Aetna si distingue nel praticare una politica di branding seguendo logiche industriali, cosa ancora poco diffusa tra i costruttori di macchine, è sicuramente sull’innovazione tecnologica che il gruppo vanta i risultati più significativi. Ne è un esempio il numero di brevetti registrati, come ha sottolineato Il Resto del Carlino (noto quotidiano locale), pubblicando a febbraio una classifica di aziende eccellenti: nel 2003 Aetna Group si attesta all’ottavo posto nella regione, dopo realtà come GD, Magneti Marelli, Ferrari… «Si tratta di una testimonianza dell’impegno della nostra società nella ricerca: un impegno che certo richiede investimenti ingenti ma che, calibrato sugli obiettivi suggeriti dal mercato stesso, continua a essere uno dei nostri punti di forza».
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Growing in equilibrium
Put everything into the product and be evermore innovatory. Believe in the market and extend ones leadership to new areas and new lines of business. Use ones organization to be closer to the customer. This is the direction in which Aetna Group is evolving, ascribing their changes to a history of strong and coherent management. New and known faces, results and projects of a company that is protagonist in packaging and in end of line.
Stefano Lavorini
“We are leader in Italy and in Europe, but in the world we still have broad growth margins: we are in fact operating in a market that is a long way off from being saturated, where our end-of-line automation systems can be convincingly cost-effective. It is but a question of finding the right keys and best-suited strategies to improve our presence at world level, among other things considering the difficulties generated by the current Euro-Dollar rate. Luckily I have been called upon to guide a strong and proactive group, with an entrepreneur who has always been managerial in his approach to running things, in a happy, motivated environment. Which all constitute strongpoints…”. These are the words of Gesuino Cossu (of Sardinian origin, though who has spent his life in the Veneto region) who, after having occupied the post of controller in the Zanussi group and as manager in other concerns, is today general manager of the Aetna Group, whose concerns build and trade end-of-line packaging machines and systems the world over. These are his first free considerations after the recent company management changeovers: “A change - Cossu underlines - in the line of continuity as regards approach and intent, even if with some difference in style of management, inclined both towards delegation and control, and now even more ambitious in its objectives”. What this means concretely, Cossu explains with the help of the heads of the group’s four business units (Robopac, Robopac Sistemi, Dimac e Pentatec). And he tells us of the orientation of a concern first in its own market (meaning Europe) that to be able to grow further has to look far afield.
Between autonomy
and coordination
As Cossu sums up - “our objective is to consolidate our leadership and at the same time aim at growth on all fronts: in terms of size (by way of internal growth and possible buy-ups, that the company is capable of sustaining by its own means) and on the market, where we want to grow in specific geographic areas (first and foremost in the US) and in terms of product lines. This approach has led to structuring the organization in “intelligent” Business Units, equipped that is with all the functions needed to operate autonomously. The same freedom has been ascribed to the group’s foreign branches (France , Germany, the UK and US), so they are capable of presiding over and serving their given area, both from a commercial point of view and from that of pre and post sales services. The branches hence, while being controlled and aided by the parent company, are fully responsible for the results of their own area of reference and are structured to tackle all types of problems, from compliance with local standards up to machine location”.
Aetna Group is hence a slim, decentralised and flexible concern, capable of acting locally fast. The advantage is evident: the various concerns in the group can count on the solidity that derives from belonging to a medium-sized yet global concern and at the same time on the agility of a SMF. “Though in his archipelago-like configuration the overall efficiency and the cost effectiveness of the company is not lacking, this despite the standing of the various division heads, that govern autonomously with experience. This is why I devote most of my time to coordinating this complex whole - Cossu states - with the objective of consolidating the results of the various concerns from an economic/patrimonial point of view, and to define, on the basis of shared logic, our intercompany policies”.
On the side
of the final end user
The management strategies of the Aetna Group are better defined looking at the bare facts: the business year 2003 went well for them, the turnover of the year previous was confirmed while their slice of the market increased. And if 2004 is still showing contradictory signs, given certainties are a “consolation”. One among many is emblematic of group orientation: Dimac’s recent entry into the great beverage markets, and this by way of the main door.“After a few months of cooperation with the Interbrew group, Dimac has in fact been accredited with “class A” supplier rating. This success shows everyone the way to be taken: win the faith of the end customer day-by-day, with an evermore markedly direct custom approach. The organization, technology and service is all there, the same going for the plans for sustaining the overall expansion of the company in terms of effectiveness.
“In order to grow and to respond positively to the exasperated competition generated by the difficult market conditions, we are aboveall levering on two points, or that is marketing strategies and product innovation”. And if Aetna stands out for practising a policy of branding following industrial logic, something that is even more common among machine builders, it is in technological innovation where the group can surely boast the best results. The number of patents registered is but an example, as the widely-read regional newspaper Il Resto del Carlino highlighted when in February it published a rating of the most excellent concerns: in 2003 the Aetna group came eighth in the region, after concerns like GD, Magneti Marelli, Ferrari… “This bears witness to our company’s commitment to research: a commitment that certainly requires huge investments but that, calibrated to the objectives indicated by the market itself, continues to be one of our strongpoints”.
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Aggiornamenti e valutazioni su mercati e prodotti dai responsabili delle quattro Business Unit di Aetna Group: Robopac (macchine semiautomatiche) e Robopac Sistemi (macchine automatiche), specialiste dell’avvolgimento con film estensibile di carichi palettizzati, Dimac e Pentatec, che primeggiano nella produzione di fardellatrici e confezionatrici wrap-around, differenziate per flessibilità e prestazioni.
Le due facce della medaglia
Robopac e Robopac Sistemi di Villa Verucchio (RN) rappresentano il “nucleo storico” del gruppo Aetna. Entrambe le aziende hanno chiuso il 2003 con risultati in crescita rispetto al 2002, sia in fatturato che in numero di macchine prodotte consolidando, nel loro settore, la leadership sul mercato italiano ed europeo, oltre a una posizione di assoluto rilievo a livello mondiale. Ciononostante, dichiarano ambiziosi piani di sviluppo ulteriore. «La nostra scommessa è di riuscire a individuare le peculiarità di ciascun settore di utilizzo, in modo da continuare a sviluppare soluzioni ad hoc, come abbiamo fatto per esempio, nel comparto del legno, per l’imballo di mobili e prodotti in kit» argomenta Giannello Lupidi, direttore generale di entrambe le BU. «Puntiamo molto ovviamente sull’estero. Negli ultimi anni siamo cresciuti significativamente in alcune aree: ad esempio, Robopac ha ottenuto risultati buoni nel 2003 in Spagna, mentre Robopac Sistemi si è consolidata in Germania ed è entrata negli Usa».
Questi risultati di mercato, in controtendenza rispetto alla situazione congiunturale, dipendono dal lavoro effettuato in termini di conoscenza delle dinamiche di mercato e di innovazione di prodotto.
«La nostra nuova avvolgitrice ad alta velocità Roboband - sottolinea Valeriano Bruni (sales manager di Robopac e sales and marketing manager di Robopac Sistemi) - è nata per rispondere alla necessità del mercato tedesco del beverage, tornato a privilegiare i contenitori di vetro a rendere. Questa macchina, di cui abbiamo venduto 50 esemplari nei primi due mesi dell’anno, effettua l’avvolgimento del carico palettizzato con fasce di film, raggiungendo velocità di produzione elevate, con un notevole risparmio di materiale».
L’impegno del gruppo sembra d’altronde finalizzato a padroneggiare le più diverse tecnologie sfruttandole al meglio, in relazione ai diversi mercati di sbocco.
«Tuttavia - tiene a precisare Lucio Innamorati (marketing strategico di Aetna Group) - la nostra reattività nei confronti delle esigenze degli utilizzatori, deriva dall’aver profondamente cambiato l’organizzazione e di aver trovato motivi di sinergia a livello operativo e commerciale tra le due BU, che hanno fondamentalmente lo stesso core business dal punto di vista tecnologico: la costruzione di macchine per l’avvolgimento con film estensibile, semiautomatiche per Robopac e automatiche per Robopac Sistemi. Le singole BU sono comunque focalizzate in modo diverso: la prima vende attraverso una rete mondiale di distributori, mentre la seconda si rivolge agli utilizzatori finali e ai system integrator, fornendo direttamente assistenza con uno staff di 28 tecnici».
Principi condivisi,
offerta completa
La stessa logica organizzativa messa in campo da Aetna Group si rispecchia nel campo delle macchine fardellatrici e incartonatrici.
Dimac, acquisita nel 1987, è la Business Unit specializzata nella produzione di sistemi per l’imballo in termoretraibile e cartone a cadenza medio alta, mentre Pentatec sviluppa soluzioni puntando soprattutto sulla flessibilità e sui fattori di convenienza economica.
Anche in questo caso, la contiguità di prodotto e l’affinità dei principi che guidano l’organizzazione di Pentatec e Dimac ha favorito una collaborazione che ha portato indubbi benefici, sul piano progettuale, costruttivo e commerciale.
«Oggi - spiega Giuseppe Marcante, BU manager Dimac - siamo in grado di proporre un pacchetto completo di tecnologie e di modelli, e di servire dunque al meglio un’industria con esigenze estremamente differenziate, come quelle espresse dal bevarage e dal food. Siamo riconosciuti come interlocutori autorevoli tanto nel mercato della birra, che serviamo con le macchine veloci, quanto nelle applicazioni dove raramente vengono superati i 20 cpm ma che, in compenso, impongono di trattare decine di formati diversi».
Dimac, in particolare, sembra aver conquistato una posizione di rilievo a seguito della “rivoluzione” avviata nel 2001 con un ambizioso obiettivo: personalizzare lo standard.
«Un compito apparentemente complicato come la quadratura del cerchio ma che - afferma con orgoglio Federico Mascagni, sales marketing manager BU Dimac - è stato svolto con successo; abbiamo infatti ridisegnato la gamma di prodotti in base a criteri di efficacia e semplicità, rivedendo di conseguenza i processi produttivi (pochi moduli di base, variamente componibili e personalizzabili, che danno vita all’intera gamma), abbattendo i tempi di consegna e rendendo più efficiente l’assistenza nelle applicazioni complesse e fuori standard».
Le macchine, dotate di componentistica ed elettronica commerciali, sono diventate dunque più semplici e agili - spiegano i manager - facili da utilizzare e si possono “espandere” in funzione delle esigenze dell’end user. Il risultato?
«In questi anni - puntualizza Mascagni - il fatturato è cresciuto del 30% e, in termini di sistemi installati, abbiamo eguagliato il nostro principale competitor. Ma, soprattutto, oggi siamo in grado di proporre un ventaglio completo di soluzioni: dal wrap around tradizionale alle più veloci soluzioni per l’industria dell’imbottigliamento, che è la nostra ultima grande apertura di business».
Ma non solo. «Queste caratteristiche di prodotto e di servizio si sono rivelate particolarmente preziose nell’attuale congiuntura, e costituiscono un efficace fattore competitivo su alcuni mercati, in particolare quello americano, dove le nostre macchine rappresentano un’opzione innovativa rispetto alla produzione nazionale».
Anche Pentatec sta raccogliendo i frutti di un lavoro di re-design, che ha interessato tutte le linee con l’obiettivo di rendere disponibili modelli a bassa cadenza, tecnologicamente evoluti e a prezzi competitivi.
«Proprio questa complessità di obiettivi - afferma Mascagni - ci ha portato a mettere a punto innovazioni significative, lavorando sia sull’automazione di comando e controllo sia sulle alimentazioni. Abbiamo potuto così sviluppare nuovi prodotti, fra cui una wrap around economica e flessibile, da 15 cartoni/min, tutta dedicata ai piccoli utilizzatori». |
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Family portrait
Updates and ratings on markets and products from the heads of the four Aetna Group Business Units: Robopac (semiautomatic machines) and Robopac Sistemi (automatic machines), specialists in wrapping palletised loads in stretchfilm, and Dimac and Pentatec, that are frontrunners in the production of bundling and wrap-around packaging machines graded in terms of flexibility and performance.
The two sides of the coin
Robopac and Robopac Sistemi of Villa Verucchio (RN) stand as the “historic nucleus” of the Aetna group. Both concerns closed 2003 with increased results on 2002, this both in turnover and in number of machines produced, consolidating their leadership on the Italian and European market in their sector as well their position as key producers on the world market. Despite all this they announce ambitious plans for further development.
“Our bet is to manage to identify the peculiarity of each user sector, so as to continue to develop ad hoc solutions, as we have for example done in the wood segment for packaging furniture and products in kit form” Giannello Lupidi, general manager of both BUs, explains. “We are obviously aiming abroad. In the last few years we have grown considerably in some areas: for example in 2003 Robopac obtained good results in Spain, while Robopac Sistemi consolidated its hold in Germany and entered onto the US market”.
These market results, going against the trend as far as the overall market situation is concerned, are due to the work carried out in terms of knowledge of the market and product innovation.
“Our new high speed Roboband wrapping machine - states Valeriano Bruni (Robopac sales manager and Robopac Sistemi sales and marketing manager) - was created to respond to the needs of the German beverage market, that has gone back to using returnable glass containers. This machine, of which we sold 50 in the first two months of the year, wraps palletized loads with layers of film, attaining high production speeds, with a considerable saving on materials”.
The group’s commitment seems also to have the end of mastering the most varied technologies exploiting them to the best in relation to the various outlet markets. “All the same - Lucio Innamorati (Aetna Group strategic marketing) states - our reactivity to user needs, derives from our having deeply changed our organization and having found synergies between the two BUs that from the technological point of view have the same core business: the building of machines for wrapping in stretchfilm”.
Shared principles, complete offer
The same organizational logic is fielded by the Aetna Group in the bundling and casepacking machine segment.
Dimac, purchased in 1987, is the Business Unit specialised in the production of mid to high ranges heatshrink and carton packaging machines, while Pentatec develops solutions aimed aboveall at flexibility and on factors of economic convenience.
In this case too, the similarity of the product and the affinity of the principles that guided the organisation of Pentatec and Dimac have favored a cooperation that has led to undoubted benefits on the design, construction and trade front. As Giuseppe Marcante, Dimac BU manager states: “Today we are capable of proposing a complete package of technologies and models to hence best serve industries with extremely different needs, like those expressed by beverage and food. We are recognized as authoritive interlocutors in both the beer market, which we serve with fast machines, as well as in applications that rarely go beyond 20 cpm, but that though entail handling of tens of different formats”.
Dimac in particular seems to have conquered a key position following on from their “revolution” started up in 2002 with an ambitious objective: personalize their standard output.
“A task apparently complicated like the squaring of the circle - Federico Mascagni, BU Dimac sales marketing manager declares - but that though has been successfully achieved: we have in fact redesigned our range of products on the basis of criteria of effectiveness and simplicity, hence overhauling the production processes (resorting to a few basic modules, variably composed and customisable, from which we engender the entire range), drastically shortening delivery times and making assistance in complex and non standard applications much more efficient”.
The machines, fitted with commercial componentry and electronics, have hence become simpler,more agile - the managers explain - and easy to use and can be “expanded” depending on the needs of the end user. The result?
“In these latter years - Mascagni points out - turnover has grown by 30% and, in terms of installed systems, we have caught up with our main competitor. But aboveall, we are today capable of proposing a complete range of solutions: from traditional wrap-arounds to speedier solutions for the bottling industry, that is our latest large business opening”.
But not only that. “These product and service features have been seen to be particularly precious in the current market situation, and stand as an effective competitive factor on some markets, in particular the American one, where our machines stand as an innovative option compared to their national output”.
Pentatec is also enjoying the fruits of its work of re-design, that has involved its entire line, with the objective of making technologically sophisticated low production rate models available at competitive prices.
As Mascagni states: “It is this very mix of objectives that has led us to devise important innovations, working both on command and control automation and on feed. We have thus been able to develop new products, among which a flexible and economical wrap-around, that works at a rate of 15 cartons/min, entirely dedicated to small users”.
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