Il valore secondo il cliente-consumatore e il cliente-distributore

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Capire le differenze è fondamentale per il successo d’impresa.

Sul fascicolo n.11-12 /2011 di ItaliaImballaggio abbiamo introdotto il concetto di “valore per il cliente” e ne abbiamo sottolineato l’importanza come elemento strategico di cui tenere conto quando si elabora la politica commerciale di un’azienda. Abbiamo ricordato che il valore generato per un cliente- consumatore è sostanzialmente cosa diversa rispetto al valore generato per un cliente-rivenditore. Il primo apprezzerà il prodotto che gli viene offerto in una sua personale scala di utilità, mentre il secondo lo giudicherà per la capacità di ricavarne a propria volta profitto.

Data l’importanza della moderna distribuzione vale la pena di soffermarsi sul modo di definire e di misurare il “valore per il distributore”, sperando di stimolare i lettori ad approfondire questo aspetto importantissimo della strategia commerciale di un’azienda.
In generale il valore per un distributore è composto da due gruppi di elementi: quelli tangibili (che riguardano caratteristiche misurabili e verificabili dell’offerta dell’azienda) e quelli intangibili (il cui apprezzamento è largamente individuale e difficilmente misurabile in modo oggettivo).
Una buona descrizione, analitica e ampiamente verificata con i metodi statistici più rigorosi è nata nell’equipe canadese del professor Fogg: «Ogni elemento (item) avrà un peso diverso per ogni particolare settore merceologico. Per esempio, i settori dove i rischi dell’invenduto per i rivenditori sono molto alti (abbigliamento, editoria) daranno una decisiva importanza ai punti 5 e 6, mentre articoli dove la lotta sui prezzi è feroce (rivendite di materiali edili, film per l’imballaggio flessibile, imballaggi di PS espanso) daranno importanza maggiore agli elementi 2, 3 e 4 (tabella 1).

Ogni settore dà importanza a certi punti specifici a scapito di altri e ogni fornitore è giudicato più o meno bravo nei singoli items della tabella.
Consapevolmente (i buyers ben addestrati delle grandi catene) o inconsapevolmente (i gestori di piccoli punti vendita) applicano una “griglia” di valutazione per giudicare l’offerta di un’azienda che intenda operare con la distribuzione. Appare evidente che un’alta direzione consapevole studierà la tabella a livello di pianificazione di strategie commerciali e si sforzerà di migliorare i punti deboli piuttosto che di consolidare i punti di forza. Lo scopo è di rendersi conto degli elementi di generazione del valore per il distributore e di salire nella valutazione, consapevole o no dei propri clienti. Tutti i commerciali sanno che i clienti non valutano solo prezzo, pagamento e consegne. Vi è anche una tabella di elementi “intangibili” che si affianca a quella precedente e contribuisce a formare il quadro complessivo. La stessa equipe canadese ha enucleato alcuni items (tabella 2) come determinanti. I commerciali vi riconosceranno molti temi delle loro conversazioni quotidiane con i distributori e, analogamente al caso precedente, l’alta direzione avrà sul tavolo i “titoli” dei programmi strategici di miglioramento/rafforzamento e ottimizzazione. Il valore organizzativo di questo metodo di lavoro è straordinario. Sul piano pratico, nei casi più semplici, è possibile organizzare delle rilevazioni fai da te, con la partecipazione della Forza vendita. I risultati sono sorprendenti. Nei casi più complessi conviene affidarsi a una società di consulenza, che avrà un approccio sistematico per la rilevazione e il trattamento dei dati.