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Logistica
INsourcing vs OUTsourcing
TENDENZE È vero che la terziarizzazione delle funzioni logistiche è oggetto di revisione critica, e che le imprese oggi tendono a “riportare in casa” ciò che avevano affidato a fornitori specializzati? Ailog fa il punto sul tema e riflette su nuove esigenze, ruoli e strategie nella gestione della supply chain. Elena Piccinelli
La logistica sta attraversando un momento di passaggio, in cui si impone la revisione dei modelli gestionali dell’intera catena di fornitura sia in ambito industriale che distributivo. Lo danno a intendere i “venticelli” che da tempo, e con sempre maggiore insistenza, sussurrano di una diffusa intenzione a “riportare in casa” ciò che da anni viene dato da gestire in outsourcing. Orientamento, quello della terziarizzazione, seguito forse con troppa leggerezza, con la convinzione di poter ottenere favolosi quanto esagerati risparmi, quasi che la terziarizzazione dei mezzi di trasporto o del magazzino fosse la panacea di tutti di mali… di bilancio.
Approfondendo il tema, pare che le cose stiano e non stiano così, a seconda di come si guarda. Lo suggeriscono gli interventi dei partecipanti (folto pubblico e relatori importanti) all’ultimo convegno con tavola rotonda “Benchmark delle attività di logistica e supply chain”, organizzato a Milano da Ailog (l’associazione italiana del settore) e focalizzato sulla catena di fornitura nel mercato dei beni di largo consumo.
A esporre esperienze e orientamenti delle proprie aziende sono stati chiamati i manager di grandi imprese manifatturiere (Procter & Gamble, L’Oréal Saipo e Campari), distributive (Coop Italia, Lombardini, Auchan, Crai) e di servizi logistici (TNT Logistics Italia, Fiege Borruso, ACR Logistics Italy). I loro interventi (a cui purtroppo non è seguito un momento di dibattito con il pubblico, Ndr) sono stati coinvolti e coinvolgenti, stimolati dall’esposizione dei risultati di due recenti ricerche sul comparto: l’analisi condotta lo scorso anno in SDA Bocconi sugli scenari relativi alla supply chain nei segmenti dell’alimentare e delle bevande, e il sondaggio svolto da KPMG a febbraio scorso, nell’ambito della fiera riminense Food & Beverage Logistics Expo, con l’intento di scandagliare umori e progetti degli operatori. Donatella Rampinelli, Customer Management Director di Campari, ha coordinato i lavori nella veste di vice presidente Ailog.
Più’ controllo e più’ creatività
Due temi sono subito emersi come centrali sia dalle ricerche degli economisti sia dagli interventi dei relatori. In primo piano, l’improrogabile necessità di contenere i costi dell’intero sistema logistico; ma attenzione: a vantaggio di tutti i segmenti della filiera e senza rinunciare a un servizio di qualità!
In secondo luogo, la derivata esigenza di rivedere in maniera critica, e soprattutto creativa, tutte le voci che contribuiscono a comporre tali costi.
L’obiettivo di oggi, stando alle parole degli esperti, non è quindi solo individuare le eventuali aree di inefficienza, ma anche “inventare” nuove modalità di relazione fra clienti e fornitori.
Come? Partendo dalle naturali contrapposizioni di interesse per superarle, approdando a una dialettica più adeguata a rispondere alle emergenti necessità del comparto, espresse anche in fatto di collaborazione. Ridiscutere l’alternativa fra un modello diretto di gestione della logistica (insourcing) e il tanto predicato, e praticato, outsourcing ha aiutato a precisare informazioni e articolare giudizi. Anche grazie a un chiarimento necessario: il divario fra aspettative e riscontri sulla convenienza della terziarizzazione va rimisurato alla luce di una lettura meno semplificata dei due fenomeni.
Se, infatti, nessuno mette in discussione la razionalità dell’outsourcing in quanto, in moltissimi casi (emblematica la gestione degli autotrasporti) è conveniente delegare una serie di compiti a dei “terzi” specializzati, tuttavia una percentuale significativa e crescente di imprese sta rivedendo la propria organizzazione della logistica, anche a costo di ridiscutere i modelli di riferimento.
E si tratta di un riesame radicale, che non mira semplicemente a eliminare i principali fattori di inefficienza ma tende a “smontare pezzo per pezzo” i flussi logistici propri (interni) e dei fornitori, per analizzarli con estrema attenzione e poi “rimontarli”, seguendo il criterio della massima efficacia.
Obiettivi più che legittimi, che si scontrano però non solo con i limiti specifici di cultura, strumenti, tecnologie dei singoli operatori, ma anche con alcune caratteristiche ormai obsolete del mercato italiano. Da superare. Oltre alla già accennata contrapposizione tra manifattura e trade, più volte si punta il dito sulla passività dell’operatore logistico, a cui ora si richiede una maggiore proattività e capacità di visione strategica. Anche perché il mondo cambia in fretta, i produttori iniziano a cercare canali alternativi e nuove formule di distribuzione diretta all’interno dei punti vendita tradizionali… insomma si prospettano mutamenti ulteriori negli attuali equilibri di filiera.
Le aree di intervento
Il fornitore di servizi, dunque, deve riproporsi come consulente a tutto campo, in grado di affrontare, in collaborazione con il proprio cliente, problematiche di ampio respiro, proponendo soluzioni organizzative e pratiche di portata complessiva.
Qualche suggerimento al riguardo viene sia dagli industriali sia dai distributori. Sul piano dei risultati concreti, i primi parlano ancora e soprattutto di cost saving (tanto più impellente quanto maggiore risulta l’erosione di margini provocata - tanto per fare un esempio - dallo sbilanciamento del mix dei consumi a vantaggio dei primi prezzi) e i secondi di riduzione dell’out of stock (in un punto vendita che, si sa, non ha quasi più magazzino).
Sul piano organizzativo si invoca, da entrambe le parti, un miglioramento complessivo della flessibilità e della velocità dei flussi, oltre che - ancora una volta - un maggiore coordinamento fra i diversi attori della filiera.
Ecco, al riguardo, un chiarimento prezioso: il fornitore di servizi logistici deve impegnarsi in prima persona a individuare, per ciascun cliente, la soluzione di volta in volta economicamente più vantaggiosa, fornendo i contributi specifici che nascono dalla sua esperienza e cultura professionale. Come? Per esempio fornendo una consulenza adeguata sugli strumenti e i processi di identificazione automatica, con un’attenzione particolare per l’RFID, su cui si manifesta un gran bisogno di sapere concreto.
Oppure (ed è stato proprio un operatore logistico a sottolinearne l’importanza) stimolando una certa “comunione di intenti” fra i suoi stessi clienti, in modo da poter ottimizzare la gestione del magazzino e i flussi delle merci (per esempio organizzando trasporti combinati).
Ma non sono, queste, le sole indicazioni che giungono dal mercato. A conferma del fatto che si sta attraversando una fase di cambiamenti (e che l’outsourcing è tutt’altro che morto) aumenta l’offerta di servizi evoluti, per esempio di co-packing. Inoltre si fanno sempre più pressanti i richiami al problema definito, con un’immagine cinematografica, “dell’ultimo miglio”: la Gdo chiede ormai la merce sullo scaffale e il magazzino, in questo caso inteso come punto vendita in senso lato, rappresenta la nuova frontiera della logistica, ancora in buona parte da esplorare.
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Food & Beverage, ed è subito fiera
Si è chiusa con risultati superiori alle aspettative la prima edizione di Food & Beverage Logistics Expo, organizzata da Rimini Fiera in collaborazione con Ailog e Mark Up (main sponsor Oracle), e svoltasi dal 5 all’8 febbraio scorso nel quartiere fieristico della città romagnola.
Concepita come l’unico evento espositivo italiano interamente dedicato ai servizi, tecnologie e attrezzature per la gestione della supply chain, la manifestazione si è svolta in contemporanea ad altre fiere dedicate ai canali horeca - Mostra Internazionale dell’Alimentazione, Mediterranean Seafood Exhibition, Pianeta Birra Beverage & Co - che hanno occupato in tutto 95.000 m2, con la partecipazione di 1.600 espositori e quasi 100.000 operatori in visita (circa 6.000 gli stranieri).
La soddisfazione espressa dagli organizzatori è motivata anzitutto dall’adesione di 70 espositori di rilievo, dalla professionalità del pubblico e dall’alto livello dei convegni. Quattro i settori merceologici di riferimento: la logistica esterna; quella interna con le infrastrutture e i servizi a valore aggiunto (packaging ed etichettatura compresi); software; servizi, consulenza e istituzioni.
La prossima edizione di Food & Beverage Logistics Expo, che ha cadenza annuale, si svolgerà a Rimini dal 4 al 7 febbraio 2006, sempre in contemporanea con MIA, MSE e Pianeta Birra.
Food & Beverage fair
The first edition of Food & Beverage Logistics Expo, organised by Rimini Fiera in cooperation with Ailog and Mark Up (main sponsor Oracle), held from 5th to 8th February last in the trade fair facilities at Rimini drew to a close with results above what were expected. Conceived as the only Italian trade fair entirely dedicated to services, technologies and equipment for managing the supply chain, the show was held alongside other fairs dedicated to the horeca Channel - The International Food Show, Mediterranean Seafood Exhibition, Pianeta Birra Beverage & Co - that all told covered 95,000 sq m, with the participation of 1,600 exhibitors and close on 100,000 visiting operators (with around 6,000 from abroad).
The satisfaction expressed by the organizers is motivated aboveall by the involvement of 70 key concerns, by the professional standing of the public and the high level of the conventions. Four the main merchandise sectors: external logistics; internal logistics with infrastructures and added value services (including packaging and labeling); software; services, consultancy and institutions. The coming edition of Food & Beverage Logistics Expo, that recurs annually, will be held at Rimini from 4th to 7th February 2006, as usual alongside MIA, MSE and Pianeta Birra.
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Logistics
INsourcing vs OUTsourcing
TRENDS - Is it true that outsourcing of logistics is being subjected to critical revision, and that companies today are tending to “bring home” services hitherto entrusted to specialised suppliers? Ailog reviews the subject and reflects on new needs, roles and strategies in managing the supply chain. Elena Piccinelli
Logistics is in a phase of revision requiring the overhauling of management of the entire supply chain both in the industrial and distribution side of things. This is to be understood by “undercurrents” that for some time now and with ever greater strength have shown a growing intention to “bring home” what for years has been outsourced. All told outsourcing perhaps appears to have been a trend followed all too lightly, with the conviction being able to attain fabulous, sizeable savings, almost as if handing over transportation or storage to third parties was the remedy for all ills…afflicting the company balance.
Going further into the matter, this appears to be both true and untrue, according to how one sees things. This point emerged from the talks held by those taking part (packed audience and high-ranking speakers) at the last convention with the “Benchmark of logistics and supply chain activity” round table, organized in Milan by Ailog (the Italian association covering the sector) and focussed on the supply chain of the fast moving consumer goods market.
At the convention, managers of manufacturing concerns (Procter & Gamble, L’Oréal Saipo and Campari) distributors (Coop Italia, Lombardini, Auchan, Crai), and logistics services (TNT Logistics Italia, Fiege Borruso, ACR Logistics Italy) were called upon to expound the experience and leanings of their companies.
Their talks (unfortunately not followed by a public debate, En), were both involved and involving, stimulated by the presentation of the results of two recent studies on the segment: the analysis carried out last year in SDA Bocconi on the relative supply chain scenarios in the Food & Beverage segments, and the study carried out by KPMG last February during the Rimini Food & Beverage Logistics Expo, with the intent of sounding out the feelings and plans of the operators.
Donatella Rampinelli, Customer Management Director of Campari, coordinated the works in her role of vice president of Ailog.
More control and more creativity
Two subjects immediately emerged as central both in the studies of economists and in talks held by the speakers. In first place the utmost need to contain the costs of the entire logistics system; but take note: this to the advantage of all the segments in the chain and without relinquishing on a quality service! And in second place the derived need to critically and aboveall creatively overhaul all the items that go to constitute the said costs. Today’s objective hence, going by the words of the experts, is not only one of singling out areas of inefficiency, but also that of “inventing” new, better suited modes of relating between customers and suppliers.
How? Starting by the natural counterpoising of interests to overcome the same, resorting to dialectic forms more suited to respond to the emerging needs of the segment, also in the form of cooperation.
The reopening of the discussion on the alternative between a model of direct management of logistics (insourcing) and the much preached, much practised outsourcing has helped to clarify information and articulate judgements. Also, thanks to a necessary clarification: the gap between expectations and actual results in regard to the cost effectiveness of outsourcing is to be remeasured in the light of a less simplified reading of the two phenomena. If in fact no one questions the rationality of outsourcing inasmuch as in many cases (the handling of road transport is emblematic) entrusting a series of tasks to specialised “third parties” is well worthwhile, all the same a significant and increasing percentage of concerns are revamping their logistics chain, even if this means questioning their basic organizational models. And this entails a radical re-examination, that does not simply aim at eliminating the main factors of inefficiency but tends towards taking the company’s internal workflow and that of their suppliers’ apart piece by piece, taking a close look at each “piece” before putting them all back together again following criteria of maximum efficiency. Objectives that are more than legitimate, that though not only come up against the specific limitations of approach, tools and technologies of the single operators, but also with some characteristics by now obsolete on the Italian market and that have to be overcome. Along with the already mentioned stand-off between the manufacturer and the trader, more often than not the passivity of the logistics operator is to blame, the latter is now being called to greater proactivity and capacity for strategic vision. Also because the world is changing fast, the producers are beginning to look for alternative channels and new direct distribution formulas within the traditional salespoints… that is to say further changes within the current balances within the chain are expected.
Areas of intervention
The service supplier hence has to offer himself as an all-round consultant, capable of tackling, in cooperation with the customer in question, broad ranging problems, proposing organizational and practical solutions that are wide-ranging in their scope.
Suggestions on this count have come both from the industrialists and the distributors. On the level of concrete results, the former still aboveall speak of cost saving (all the more impelling the greater the result of the erosion of margins, caused - to take an example - by the consumption mix tilting towards lower priced products) while the latter speak of the reduction of out of stock (in a salespoint that as one knows now hardly has any storage space).
On the organizational level the overall improvement of the flexibility and the speed of the flows, as well as - once again - a greater coordination between the various actors in the chain, along with a greater coordination between the different actors in the chain is being demanded from both sides. Here on this count is an important clarification: the logistics service supplier also has to be committed in first person to pinpointing the specific solution that is the most economical for each given occasion providing specific contributions born out of his professional experience and approach. How? By for example providing consultancy on the tools and processes of automatic identification, with special attention paid to RFID where there is indeed a great need for concrete knowledge.
The other things (and it was a logistics operator that underlined the importance) would be to stimulate a given “communion of intent” between ones customers, so as to be able to optimize the management of storage and the goods flow (for example organizing shared transportation).
But these are not the sole indications that reach us from the market. Confirming the fact that we are going through a phase of change (and that outsourcing is anything but dead) the offer of evolved services is on the increase, for example that of co-packing.
On top of that there is the call to solve the definitive problems of what has come to be called “the last mile”, using a term borrowed from cinema: broadscale distribution wants goods on the shelves and the store, here meaning the salespoint in the broadest sense, stands as the new frontier of logistics, for the most part still to be explored.
Una ricerca sullo status quo
I discorsi e le prese di posizione manifestate durante la tavola rotonda Ailog, trovano origine e sostanza nelle scelte concrete degli operatori, sintetizzate in una ricerca condotta da SDA Bocconi.
Indaga gli scenari attuali della supply chain nei segmenti food & beverage la ricerca condotta nel corso del 2004 da SDA Bocconi (Area Produzione e Tecnologia) e presentata da Marco Bettucci e Monica Dellantonio in apertura del convegno Ailog. Per elaborare i dati, sono state interpellate 29 aziende manifatturiere e 9 aziende distributive, valutate come rappresentative dell’universo di riferimento. Un universo assai affollato, come lasciano capire alcune cifre emblematiche: il campione industriale esprime un numero medio di 652 referenze prodotte, con un tasso annuo medio di introduzione di nuove referenze dell’8% (circa 50) e un tasso di prodotti a marchio commerciale del 30% (figura 1). Il campione della GDO, invece, commercializza un numero medio di 13.482 referenze, per il 70% del food & beverage, con un tasso annuo di introduzione di novità del 4% (circa 904).
In questo caso, il tasso dei prodotti a marchio proprio è del 16% (figura 2).
Ecco alcune informazioni interessanti emerse dallo studio.
• Nell’industria il peso delle singole componenti dei costi risulta in media così ripartito: materie prime 51%, materiali di confezionamento 19%, trasformazione 17%, logistica 9%, altri costi 4%. A sua volta, i costi della logistica sono composti per l’11% da amministrazione e servizi generali, per il 29% dal magazzino e per il 60% dai trasporto (figura 3).
• Nella GDO la logistica incide sul fatturato per un 4,4%, che esprime la media fra i due valori estremi dell’1,43% e dell’8% (figura 4).
• Il grado di coinvolgimento relativo di ciascuna funzione aziendale nei diversi processi che riguardano la supply chain è, comprensibilmente, diverso nella manifattura e nel trade, come espresso nelle figure 5 e 6.
• Differenze importanti fra industria e distribuzione si rilevano anche nel grado di esternalizzazione delle attività logistiche. L’industria, per esempio, gestisce in house più della metà delle attività che interessano i prodotti surgelati e congelati, mentre la GDO fa tutto in outsourcing. Lo stesso, fatte le debite differenze, riguarda anche gli alimenti freschi, a temperatura controllata e secchi (figure 7 e 8).
• Nell’industria i principali progetti di miglioramento effettuati negli ultimi due anni hanno riguardato, in ordine di importanza, la R&S di nuovi prodotti e il ciclo di evasione dell’ordine, mentre la catena di fornitura figura penultima, con il 10% degli investimenti (figura 9). Nella GDO gli sforzi di miglioramento si sono concentrati in misura paritetica sulla distribuzione e i servizi ai punti vendita, e in misura minore sui costi. Per il futuro, il 56% delle risorse verrà destinato al miglioramento della distribuzione (figura 10).
A study on the status quo
The speeches and standpoints that emerged during the Ailog round table derive from the concrete choices of the operators, summed up in a study carried out by SDA Bocconi.
The study made during 2004 by SDA Bocconi (Production & Technology Area) and presented by Marco Bettucci and Monica Dellantonio at the opening of the Ailog convention takes a look at the current scenarios of the supply chain in the food & beverage sectors. The study involved 29 manufacturing and 9 distributing concerns, rated as representative of the world in question. A crowded world, as some emblematic figures show: the industrial sample has an average number of 652 product references, with an average annual introduction of new references (around 50) standing at 8% , commercial brand products accounting for 30% (figure 1).
The broadscale distribution sample in turn trades an average 13,482 references, 70% of which food & beverage, with an annual rate of introduction of new products standing at 4% (around 904). Here own brand products account for 16% (figure 2).
Here is some interesting information that emerged from the study.
• In production the weight of the single components of industrial costs can be broken down on average as follows: raw material 51%, packaging material 19%, converting 17%, logistics 9%, other costs 4%. In turn, logistics costs are constituted 11% by administration and general services, 29% by warehouse and 60% by transport costs (figure 3).
• In broadscale distribution logistics accounts for 4.4% of turnover, that stands as an average of the two extreme ratings of 1.43% and 8% (figure 4).
• The degree of involvement of each company function in the various processes that concern the supply chain is understandably different in manufacturing and trading concerns, as shown in figures 5 and 6.
• Important differences between production and distribution are also seen in the degree of externalisation of the logistics activities. For example in production more than half the activities that cover deep frozen and frozen products are run in-house, while broadscale distribution outsources everything. The same, with the due differences, goes for fresh, controlled temperature and dried foodstuffs (figures 7 and 8).
• In production the main projects of improvement carried out in the last two years concerned, in order of importance, R&D of new products and the order processing cycle, while the supply chain is second to last with 10% of investments (figure 9). In broadscale distribution efforts for improvement have been equally concentrated on distribution and salespoint services, and less concentrated on costs. For the future, 56% of resources will be dedicated to improving distribution (figure 10).
Un questionario sugli orientamenti del mercato
Ma in futuro cosa accadrà, in fatto di ottimizzazione della supply chain? Le tendenze del mercato, secondo KPMG.
Qualche indicazione concreta sul futuro viene dall’indagine condotta lo scorso febbrario da KPMG Business Advisory Services SpA, con l’obiettivo di evidenziare gli atteggiamenti e i giudizi che svelano gli orientamenti degli operatori per il futuro prossimo della distribuzione dei beni di consumo. Tramite questionari distribuiti durante il convegno che indagava “soluzioni, modelli e trend” durante la fiera riminense Food & Beverage Logistics Expo,
KPMG ha raccolto l’adesione di un’ottantina fra produttori di alimenti, distributori e operatori logistici (categorie che costituiscono, rispettivamente, il 34%, il 19% e il 47% del campione).
Ospite dell’incontro Ailog, Alessandro Trojan (partner di KPMG) ha sottolineato come «questo tipo di indagine faccia leva sulle risposte “a caldo”, influenzate, dunque, dall’emotività e dal poco tempo a disposizione, ma proprio per questo forse anche più sincere».
Dall’analisi dei risultati dell’indagine emerge una situazione caratterizzata da un abbassamento medio dei costi di logistica nel trade, e da un tendenziale livellamento della loro incidenza sul fatturato delle aziende produttive (dove, in particolare, risultano ridimensionati, rispetto al 2002, i picchi massimi e i minimi di spesa).
Ma il fatto più significativo riguarda l’immediato futuro, rispetto a cui emerge - soprattutto nelle imprese manifatturiere - una diffusa aspettativa di rincari.
In questo contesto le priorità cambiano evidenziando, da un lato, la necessità condivisa di contenere i costi; dall’altro l’esigenza, particolarmente viva nel trade, di ridisegnare la struttura logistica, mentre l’industria manifatturiera sembra porre al primo posto il miglioramento del livello di servizio (tabelle 1 e 2). Passando alla questione “outsourcing si o no”, appaiono particolarmente interessanti le figure 1 e 2, che mostrano come sono cambiate nei fatti le scelte dei due tipi di impresa, produttiva e commerciale, e soprattutto come potranno cambiare ulteriormente nel prossimo futuro (figure 3, 4, 5), visto che il 28% dei produttori e il 33% dei distributori sta valutando l’ipotesi di riportare in azienda alcune attività attualmente svolte da terzi.
Infine, passando dalle ipotesi ai progetti (figure 6, 7), i produttori sembrano ripartire le proprie risorse in maniera abbastanza equilibrata sulle diverse aree di gestione, con al primo posto ex aequo il miglioramento della redditività e l’integrazione dei flussi interni/esterni (ma sono in molti a lavorare anche sui flussi logistici e la tracciabilità).
Dal canto loro, invece, i distributori sembrano privilegiare proprio l’ottimizzazione della logistica, seguita dall’analisi critica dei costi e dall’integrazione dei flussi.
A questionnaire on market trends
But what will occur in the future in terms of supply chain optimization? Market trends according to KPMG.
Some concrete indications on the future comes from the study carried out last February by KPMG Business Advisory Services SpA, with the aim of highlighting important approaches and judgments that reveal operators’ inclinations as regards the coming future in the distribution of consumer goods.
Through questionnaires distributed during the convention that looked into “solutions, models and trends”, during the Food & Beverage Expo held at Rimini, KPMG managed to involve around eighty food producers, distributors and logistics operators (categories that respectively make up 34%, 19% and 47% of the sample).
Guest at Ailog’s undertaking Alessandro Trojan (KPMG partner) underlined how «this type of study hinges on responses given “in the heat of the moment”, influenced hence by emotion and the short space of time available, but maybe more sincere».
From the analysis of the results of the study hence, there emerges a situation featuring an average drop in trade logistics costs, and a general leveling off of their incidence on the turnover of producer concerns (where in particular the peaks and troughs of expenditure have leveled off compared to 2002). But the most important fact concerns the immediate future -aboveall in the manufacturing concerns -where there is widespread expectation of price rises.
In this context the priorities change, highlighting on the one hand the shared need to contain costs; on the other the need, particularly strong in the trade, to redesign the logistics structure, while the manufacturing industry seems to put the improvement of the level of service in first place (tables 1 and 2).
Going on to the question “outsourcing yes or no”, figures 1 and 2 appear particularly interesting, that show how the choices of the two types of concerns, producing and trading concerns have changed, and aboveall how they could change in the future (figures 3, 4, 5) given that 28% of producers and 33% of distributors are considering the idea of bringing some of the activities carried out by third parties back within the concern.
Lastly, going from conjecture to projects (figures 6 and 7), producers seem to distribute their resources in a fairly balanced manner over the different management areas, with improvement of profitability and the improvement and integration of internal/external workflows in first equal place (but many are also working on logistics flows and traceability). For their part in turn the distributors seem to favour the optimisation of logistics, followed by the critical analysis of costs and flow integration.
Versatile e ad alte prestazioni
IRB 1600 è l’ultimo nato nella famiglia di robot di piccole dimensioni di ABB. Si tratta di un robot veloce, robusto, lavabile con getto di vapore, disponibile anche con grado di protezione IP 67. Il sistema è offerto in quattro versioni, con un’area di lavoro di 1,2 m o di 1,45 m e una capacità massima di carico di 5, 7 o 10 kg, con il quinto asse diretto verso il basso. Combinazione di una tecnologia consolidata e di collaudate innovazioni, IRB 1600 assicura un’elevata affidabilità e operatività. L’alta velocità di tutti gli assi, insieme all’esclusivo sistema di controllo del movimento, permette di ridurre al minimo i tempi ciclo, mentre la ripetibilità di posizionamento e la capacità di inseguimento del percorso consentono di ottenere pezzi di qualità complessivamente costante.
Le numerose opzioni di montaggio disponibili (a parete, a pavimento, con configurazione invertita e inclinata), insieme alla possibilità di scegliere modelli con aree di lavoro e capacità di carico diverse, fanno di IRB 1600 un robot estremamente versatile. Oltre a costituire una soluzione eccellente per la saldatura ad arco, la soluzione ABB assicura ottime prestazioni anche in applicazioni di assemblaggio, pressofusione, asservimento macchine, movimentazione materiali, stampaggio a iniezione e applicazioni di imballaggio.
Versatile and high performance
IRB 1600 is the latest in the family of smallscale robots made by ABB, a speedy, sturdy robot that can be washed with a steam jet. Available also in IP 67 grade protection, the system comes in four versions, with a work area of 1.2 or 1.45 m and a max load capacity of 5, 7 or 10 kg, with the fifth axis facing downwards. Combination of a consolidated technology and tried and tested innovations, IRB 1600 ensures high performance and reliability. The high speed of all the axes, along with the exclusive movement control system, entails the max reduction of the cycle times, while the positioning repeatability and its process follow-through capacity enables the attainment of pieces of a constant quality. The numerous mounting options available (wall, floor, inverted or tilting), along with the possibility of choosing models with different work areas and capacities, make the IRB 1600 an extremely versatile robot. As well as constituting an excellent solution for arc welding, the IRB 1600 also ensures excellent performance in assembly, pressure die-casting, machine connection, material handling, injection moulding and packaging applications.
Spostando merci e sede
BTCesab, joint venture tra Cesab Carrelli Elevatori (BO) e il gruppo svedese BT Industries, dal 2000 nell’orbita Toyota, mette a disposizione del mercato italiano una gamma completa di carrelli elevatori, dai controbilanciati a marchio Cesab (elettrici e termici) ai carrelli da magazzino a marchio BT, dal transpallet manuale fino ai più complessi carrelli trilaterali combinati; il tutto supportato da una forte rete commerciale e da un’offerta particolarmente ampia in termini di servizio. ll 40% circa del mercato italiano dei carrelli elevatori è rappresentato oggi da veicoli a noleggio e, non a caso, l’azienda emiliana ha investito con decisione in questa formula contrattuale, proponendo una gamma di cinque piani di noleggio diversi e personalizzabili.
Non solo. BTCesab è attiva anche nella commercializzazione di veicoli usati, “attinti” sia dal mercato italiano che dal circuito internazionale. A questo si aggiungono poi i tradizionali servizi di manutenzione di sicurezza, assistenza tecnica e ricambi. Tutto ciò ha contribuito ad alimentare la forte crescita conosciuta negli ultimi anni dalla società emiliana che, nel 2004, è arrivata a immettere sul mercato italiano circa 8000 carrelli elevatori, esprimendo un fatturato di oltre 101 milioni di euro.
A fronte dei buoni risultati commerciali e per sostenere l’ulteriore crescita dell’azienda, BTCesab ha trasferito la propria sede dagli stabilimenti Cesab SpA di Borgo Panigale al nuovo sito di Casalecchio di Reno (BO). La nuova struttura, inaugurata lo scorso 19 aprile alla presenza di Leonardo Salcerini (AD BTCesab), Per Zaunders (CEO BT Industries) e Christer Hogberg (Presidente BT Europe), è dotata dei più moderni sistemi di produzione e copre un’area pari a 9000 m2 coperti, di cui 2000 adibiti a uffici e 7000 occupati da officine e magazzini.
Moving goods and offices
BTCesab, joint venture between Cesab Carrelli Elevatori (BO) and the Swedish group BT Industries, since 2000 in the orbit of Toyota, offers the Italian market a complete range of forklift trucks, from the counterbalanced Cesab models (electrical and thermal) to BT brand warehouse trucks, from manual transpallets up to the more complex trilateral combined trucks; all backed up by a strong commercial network and a particularly broad offer in terms of service.
A good 40% of the Italian forklift truck market is accounted for by hire trucks and, not by chance the Emilia based concern has invested considerably in this contractual formula, offering a range of five levels of different customisable hire. Not only that, BTCesab also trades used vehicles “picked” from both the Italian market and the international circuit. Added to this the concern offers its traditional safety maintenance, technical assistance and spare parts services.
All this has contributed to increasing the strong growth experienced over these latter years by the Emilia based concern that, in 2004, placed as many as 8000 forklift trucks on the Italian market, expressing a turnover of over 101 million Euros. What with the good commercial results and to support the further growth of the concern, BTCesab has transferred its headquarters from the Cesab SpA works at Borgo Panigale to the new site in Casalecchio di Reno (BO). The new structure, inaugurated last April 19th, in the presence of Leonardo Salcerini (AD BTCESAB), Per Zaunders (CEO BT Industries) and Christer Hogberg (President BT Europe), is fitted with the most modern production systems with a covered area standing at 9000 sq m, 2000 of which used as offices and 7000 taken up by workshops and warehouses.
Impianti di palettizzazione e confezionamento
Errezeta Engineering (S. Antonino di Casalgrande, RE) nasce per volontà dei soci Verter Riva e Augusto Zambelli, che vantano un’esperienza ventennale nella costruzione d’impianti di palettizzazione, movimentazione, logistica e confezionamento. Gli impianti realizzati fino ad oggi sono molteplici, sia sul territorio nazionale che internazionale, e sono la prova della validità delle soluzioni tecniche adottate. Ai suoi clienti, Errezeta Engineering offre i seguenti servizi: consulenza tecnico-commerciale per le linee di processo, movimentazione, manipolazione, palettizzazione, logistica e software; progettazione di macchine speciali; studi di processo per l’assemblaggio automatico di prodotti; studi per impianti di confezionamento e packaging; analisi ergonomiche; esame delle modifiche di prodotto in funzione del processo d’industrializzazione; analisi del ritorno economico degli impianti. Nella foto, un impianto di palettizzazione con robot a portale per scatole, realizzato per Artsana - Chicco.
Palletizing and packaging systems
Errezeta Engineering (S. Antonino di Casalgrande, RE) was established by the partners Verter Riva and Augusto Zambelli, that can boast a twenty year experience in manufacturing palletizing, handling, logistics and packaging systems. The concern has seen to the construction of a host of systems to date both in Italy and abroad, proof of the validity of the technical solutions adopted. Errezeta Engineering offers its customers the following services: technical-commercial consulting for processing, transfer, handling, palletizing, logistics and software lines; designing of special machines; process studies for automatic assembling of products; studies for packaging and wrapping systems; ergonomic analyses; analysis of the product modifications according to the industrialization process; analysis of the economic return of the systems. In the picture: a palletization system with gantry robot for boxes, made for Artsana - Chicco.
Fine linea per pizze
È in fase di collaudo una delle ultime soluzioni per il fine linea di Futura Srl: un modulo di palettizzazione e avvolgimento pallet per vassoi contenenti preparati per pizza, con robot scara Robo.Pick/SC-12 integrato. I vassoi sono alimentati (a una velocità massima di 21 p/min) su nastro a rulli con doppia motorizzazione e paratia mobile, e posti l’uno sull’altro, in pile da tre, da un apposito impilatore. Robo.Pick/SC-12, con testa di presa a patte laterali regolabili a formato, procede quindi a prelevare i vassoi impilati e a posizionarli sul pallet, avendo cura, in caso di formati con “denti” a incastro, di combinare nel modo opportuno i denti della seconda pila con quelli del primo strato depositato sul pallet. Sulla testa di presa del palettizzatore sono montate anche le pinze meccaniche per il prelievo e il posizionamento dei pallet nella stazione di palettizzazione. Il prelievo dell’interfalda dall’apposito magazzino è invece affidato a un secondo Pick&Place.
Una volta completato, un nastro a tripla catena trasferirà il pallet all’avvolgitore integrato al sistema di palettizzazione.
End of line for pizza
Currently being tested is one of the latest end line solutions from Futura Srl: a palletising and pallet wraparound module for trays containing pizza ingredients, with an integrated Robo.Pick/SC-12 Scara robot. The trays are fed (max speed: 21 trays/min) on roller conveyors with dual drive and a mobile panel, being stacked into piles of three by a special stacker. Robo.Pick/SC-12 (having a pick-up head with adjustable size end folds) picks up the stacked trays and places them on the pallet. In the case of formats with slotting “teeth”, the Scara also arranges the teeth in the second stack to suit those in the first layer already on the pallet. The pick-up head of the palletising device is also fitted with mechanical grippers for picking and placing the pallets in the palletising station. The flat blanks are taken from the hopper by a second Pick&Place. Once completed, a triple chain conveyor transfers the pallet to the integrated palletising system.
Cassette pieghevoli e a rotelle
In collaborazione con il distributore olandese Laurus, Euro Pool System ha messo a punto una versione a rotelle di BigBox, cassetta pieghevole per prodotti ortofrutticoli. Appositamente pensato per i distributori che impiegano imballi a rotelle anziché pallets, il nuovo BigBox ha una capacità di carico di 150 kg, dimensioni pari a 80x60 cm ed è impilabile -una volta chiuso - fino a otto unità (altezza 2,4 m). La soluzione Euro Pool permette inoltre una rintracciabilità ottimale (per mezzo di un transponder integrato) e, grazie alle numerose “fessure” di ventilazione, una buona conservazione del prodotto. Ma non è questa l’unica novità del produttore olandese (Leidschendam, NL): è infatti di quest’anno il lancio di una nuova generazione di cassette pieghevoli, contraddistinte da una migliore adattabilità ai processi automatici e da una progettazione razionale di ingombri e volumi.
Alte fino a 21 cm, le nuove cassette arrivano a misurare - una volta ripiegate - appena 3 cm, con evidenti vantaggi in fase di stoccaggio e una netta riduzione dei costi di trasporto e ritiro. La nuova serie garantisce inoltre un aumento del volume utile interno a parità di dimensioni esterne.
Folding and wheeled boxes
In collaboration with the Dutch distributor Laurus, Euro Pool System has developed a wheeled version of the BigBox, the folding box used for fresh produce. Specifically designed for distributors who use wheeled packaging rather than pallets, this new BigBox has 150 kg load capacity, measures 80x60 cm and can be stacked - once closed - in piles of up to eight (2.4 m high). Euro Pool’s solution also affords excellent tracking (fitted with an integrated transponder) and, thanks to the numerous ventilation “slots”, good preservation of the product. But this isn’t the only novelty from the Dutch producer (Leidschendam, NL): in fact, 2005 has seen the launch of a new generation of folding boxes, featuring better adaptability to automated processes and rational design of overall dimensions and volumes. Up to 21 cm high, the new boxes arrive measuring just 3 cm, thanks to their being folded, making for evident benefits during storage and great savings in shipping and return costs. The new series also guarantees increased useful volume inside with the same external dimensions.
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