Scegliersi i clienti giusti fa bene

Storia di Beta e di una consulenza. Cosa e quanto imparare da un caso reale.

BETA SRL È UN’INTERESSANTE AZIENDA DEL NORD OVEST creata da un brillante uomo di vendita che, negli anni ’80, compie il grande passo da agente a imprenditore. L’azienda importa dall’Estremo Oriente, soprattutto Cina e India, articoli per il giardinaggio: una gamma vastissima di prodotti, dai più semplici (paletti e reti metalliche) a quelli più sofisticati, come tagliaerba, piccoli trattori, pompe... in virtù della miniaturizzazione, questi articoli sono tecnologicamente avanzati e delicati a un tempo, con necessità di assistenza. Il neo imprenditore capisce presto che è necessario affiancare alla pura attività commerciale, quella produttiva e di manutenzione.
Di necessità, crea quindi l’officina che si rivela da subito un generatore inarrestabile di costi fissi. Il “Nostro” affronta seriamente il problema e lo risolve, lanciando un business addizionale di creazione di giardini e parchi. In tal modo il personale tecnico necessario in officina può essere impiegato nei periodi di bassa stagionalità in cantieri che la Beta apre nelle ville di facoltosi privati o secondo le commesse pubbliche degli Enti Locali.

Tutto bene dunque? In un certo senso il percorso brevemente descritto è inevitabile, praticamente obbligato. L’officina di manutenzione risponde alla necessità di fornire ai clienti il minimo accettabile di servizio, essenziale per vendere i prodotti ad alto valore aggiunto, e la Divisione Giardini e Parchi serve a ridurre i costi fissi, cosa che ogni azienda che si rispetti è tenuta a fare, per semplice buon senso. Così facendo la Beta si costruisce un libro clienti ampio e diversificato: il nucleo originario, composto da rivenditori di materiali per il settore Garden; i privati che hanno acquistato tempo addietro un trattorino, ai quale è necessario fornire assistenza tecnica; infine facoltosi proprietari di residenze di alto livello che, spendendo cifre notevoli per un giardino di alto livello, richiedono attenzioni e strategie di contatto adeguate. Ultimo, ma delicatissimo gruppo, quello delle Pubbliche Amministrazioni con tutte le loro complesse procedure di assegnazioni di appalti e subappalti, certificazioni e difficoltà di pagamenti.

Assistiamo dunque a uno sviluppo tumultuoso, dove l’attenzione dell’imprenditore viene subito assorbita dalla necessità imperiosa di assicurarsi un flusso costante di fatturato, vitale per “alimentare la macchina” che diventa ogni anno più vorace e meno redditizia. Il fatturato diventa presto una vera ossessione aziendale, trasmessa attraverso la catena organizzativa alla forza vendita e ai tecnici. I venditori, numerosi rispetto alle reali capacità organizzative, hanno la brutta abitudine di accettare ordini a forti sconti, ponendo la Direzione Commerciale davanti al fatto compiuto.
Le stesse politiche di prezzo e di servizio vengono applicate in modo uniforme ai diversi gruppi di clienti, generando una serie perplessità. I bilanci annuali della Beta parlano intanto di una redditività appena sufficiente a coprire i costi fissi, con utili che oscillano attorno allo zero. È dunque necessario correre ai ripari…

La storia di Beta (raccontata a margine) è reale e chi scrive vi ha iniziato un progetto di consulenza, installando le procedure di base del controllo di gestione per identificare i meccanismi di formazione della redditività aziendale che iniziarono a rivelare la natura del problema. L’imprenditore era in buona fede convinto di riuscire a vendere a prezzi elevati (parlava di un 30% di margine), ma la marginalità complessiva da rendiconto economico era del 12%, appena sufficiente quindi a coprire i costi fissi generali che ammontavano all’11% del valore prodotto. La prima diagnosi dell’imprenditore fu quella di “avere costi fissi troppo elevati” e quindi applicò una terapia durissima di riduzioni, che rischiarono di tagliare le gambe alla capacità dell’azienda di svolgere i propri compiti. Qualcosa di non diverso da quanto sta succedendo in alcuni paesi europei con politiche di rigore troppo severe.

Attraverso l’analisi dei Costi Diretti e dei costi ABC, abbiamo sviluppato allora un quadro coerente delle marginalità generate da ogni cliente, ogni prodotto e ogni area commerciale di interesse dell’Azienda.
Apparve chiaro che, per effetto combinato di una percezione sbagliata dei costi - l’imprenditore considerava quasi solo i costi del personale trascurando altre robuste componenti di costi diretti - e di una politica di sconti troppo permissiva, la marginalità effettiva era drammaticamente inferiore a quel 30% di margine che il “Nostro” pensava di realizzare. Il fatto è che nella ricerca spasmodica di fatturato purchessia la Beta aveva “imbarcato” clienti di tutti i tipi, da quelli davvero attenti alla qualità ed al servizio (che alla Beta costava troppo soddisfare) fino a quelli che badavano solo ai prezzi (che era rovinoso servire alle loro condizioni). La diagnosi fu chiara: la Beta aveva troppi clienti inadatti alla sua vocazione, che era in primo luogo la fornitura di uno standard medio di qualità e servizio.
Applicando poi adeguate Marketing Metrics, scoprimmo inoltre che Beta perdeva molti clienti un tempo fedeli e, in contemporanea, “imbarcava” a forza di sconti clienti nuovi per sostituire quelli perduti. Comparammo la marginalità generata dai clienti e la loro fedeltà (componendo un’apposita scala per valutare la “lealtà” dei rivenditori), per constatare che l’azienda era letteralmente tenuta a galla da un piccolo gruppo di rivenditori fedeli.

Moltissimi erano i clienti con una marginalità insufficiente a coprire i costi fissi e molti addirittura a marginalità negativa.
Le misure furono drastiche ma efficaci, studiate assieme e realizzate con la consumata abilità commerciale di cui l’imprenditore seppe dare un’altra brillante prova: una struttura prezzi completamente rivista, all’insegna di una precisa segmentazione e una politica di servizio adeguata ai criteri di acquisto dei clienti dei vari segmenti, analizzati, codificati e portati a conoscenza di agenti e impiegati commerciali.
La morale? La chiave della buona riuscita sta dunque servire i clienti giusti… per noi.

A cura di Roberto Furlanetto,
Consulente di Direzione   
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