Aziende pubbliche: le cose da sapere

Sul fascicolo di novembre-dicembre di ItaliaImballaggio abbiamo anticipato le caratteristiche delle società cinesi a partecipazione statale e le differenze rispetto a quelle private, con le conseguenze in fase di negoziazione per il fornitore europeo. Ora entriamo nel merito di una trattativa, illustrando una situazione tipica, i fraintendimenti che si possono generare e gli atteggiamenti da tenere.

Diversi stili di management. I dirigenti di una ditta a partecipazione statale (SOE, State Owned Enterprises) possono aver raggiunto la loro posizione non tanto, o non solo, per le competenze tecniche o le esperienze maturate nel settore, ma soprattutto perché godono della fiducia dell’azionariato statale di riferimento: una fiducia ottenuta sia per meriti gestionali sia per conoscenze politiche e istituzionali.
Abituato a trattare con figure molto preparate sul piano professionale, il dirigente europeo può dunque trovarsi nell’imbarazzante situazione di doversi rapportare, ad esempio, con un responsabile acquisti che non abbia dimestichezza con i prodotti della propria società.

Due le probabili conseguenze: potrebbe sottovalutare il suo interlocutore, oppure pensare che, per la controparte, gli aspetti tecnici della trattativa non siano molto importanti. A questo punto, è doveroso aggiungere un’altra considerazione. Nelle SOE è abbastanza diffuso uno stile di management traducibile con la formula “gestire le persone invece dei progetti”: è quindi molto frequente che i dirigenti a tutti i livelli si occupino più di risorse umane (assunzioni, gestione del team, spostamenti in altri reparti, eccetera) che di progetti singoli.
Questa cultura gestionale unita all’eventuale scarsa conoscenza tecnica dei prodotti può, anche in questo caso, indurre il dirigente europeo a credere che il responsabile di reparto di una ditta cinese a partecipazione statale sia una specie di raccomandato senza qualifiche adeguate.   

Non sottovalutate l’interlocutore. Attenzione, però, a non farsi trarre in inganno. Infatti, può ben darsi che il dirigente di un reparto sia appena stato trasferito da un’altra ditta a partecipazione statale o da un altro reparto in un programma di job rotation molto diffuso all’interno di strutture statali, e non abbia quindi dimestichezza con i nuovi prodotti. Ma, state certi, dietro di sé avrà sempre un team molto preparato. Di conseguenza, il semplice fatto che il responsabile acquisti, durante le riunioni a cui partecipa personalmente, non mostri grande interesse e/o non entri nel dettaglio degli aspetti tecnici del progetto non deve indurre il fornitore europeo a sottostimarli a sua volta, preparandosi all’incontro in modo approssimativo.

Attenzione agli equivoci. Conseguenza diretta sia dello stile di management sia della poca dimestichezza con il prodotto è il fatto che i dirigenti delle SOE   preferiscono impostare le riunioni di lavoro e le immancabili cene su aspetti molto più strategici che tattici, quando non addirittura mondani. Invece di discutere delle caratteristiche tecniche del progetto, dunque, i nostri interlocutori preferiranno soffermarsi sulle sue valenze strategiche, ad esempio la ricaduta positiva in termini economici sull’area dove si trova lo stabilimento, o ragionare su piani di espansione futura.
Inutile dire che queste discussioni, molto spesso, vengono considerate una perdita di tempo dai manager europei, che intraprendono un viaggio in Cina nella speranza di concludere una trattativa o, quantomeno, chiarire aspetti tecnici o commerciali ancora irrisolti. E che, invece, si ritrovano ad ascoltare i discorsi in “politichese” dei dirigenti cinesi, più interessati a vantare le virtù del progetto e i vantaggi che deriverebbero all’economia locale dal costruire, ad esempio, il più grande impianto mondiale del settore.

A questo punto è necessario puntualizzare che i cinesi sono perfettamente consapevoli della necessità di affrontare e chiarire problemi specifici nel corso della visita di un potenziale fornitore, e che quindi faranno di tutto per ritagliarsi del tempo e degli spazi dove condurre una discussione approfondita su aspetti tecnici o commerciali ancora aperti.
Questo accadrà, per esempio, in un momento in cui il dirigente cinese è assente, e i suoi manager possono dunque trattare temi molto precisi senza metterlo a disagio. Se ciò non fosse, e tutte le riunioni programmate si svolgessero con il taglio “politico” di cui sopra, sarebbe un chiaro segnale che la controparte cinese non ha un vero interesse a concludere alcun affare. 
       
Prendere in mano la situazione. Di sicuro è possibile - anzi necessario - affrontare il problema in modo proattivo. In sostanza, significa gestire le riunioni con decisione, in modo da trovare un compromesso tra la necessità della controparte cinese di dilungarsi in discorsi strategici e l’esigenza del fornitore europeo di trattare dettagli più strettamente legati al progetto.
Il tutto deve iniziare prima di intraprendere il viaggio, con una buona organizzazione del tempo da trascorrere con i potenziali clienti. In altri termini,  il time planning della visita non andrà affidato alla controparte cinese, e neppure a eventuali collaboratori residenti in Cina: nella maggioranza dei casi, per deferenza e per non contraddire l’interlocutore, lascerebbero infatti mano libera al management del SOE.

Memorandum. Gli interventi di Alessandro Zaccarini, pubblicati su ItaliaImballaggio a partire da giugno 2013, possono essere consultati su www.dativoweb.net. I titoli sono: “Pianeta Cina”, “L’interlocutore giusto”, “Fare e disfare... per arrivare (alla meta)”, Relazioni... non pericolose”, “Quando il cliente è pubblico”.

La rubrica “Pianeta Cina” è a cura di Alessandro Zaccarini, manager e consulente in materia di rapporti di lavoro e gestione aziendale. Laureato in ingegneria meccanica al Politecnico di Milano, con specializzazione in ingegneria automobilistica all’Università di Stoccarda, ha studiato Storia dell’economia cinese alle università di Cambridge e Pechino (dove vive e lavora dal 2003).
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