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Cos’hanno in comune una media impresa che fa macchine per l’imballaggio (Aetna Group) e una mega-multinazionale che opera a tutto campo (Philips)? La gestione delle “risorse umane”, ovvero le idee, i mezzi e persino i budget per la formazione e l’aggiornamento del personale. Perché per trasformare un dipendente da inevitabile costo a elemento competitivo...
Stefano Lavorini
| | | | | |  | | | Con «generali e fanti in gamba e ben addestrati, e con una comunicazione chiara sugli obiettivi, la società va a 120 all’ora contro i 90 medi di una “macchina” farragginosa. Dato però che non si possono reclutare solo top talent, anche perché non sarebbero disponibili a svolgere qualsiasi mansione, l’addestramento e la formazione del personale assumono un ruolo cruciale nello sviluppo di un’azienda». Così Mario Enrico, presidente e amministratore delegato di Philips Italia, imposta il discorso sulle risorse umane, il cui valore strategico è peraltro testimoniato anche dalla crescita, nella comunità economica internazionale, di una cultura specifica molto omogenea. Quella sintonia di pensieri e programmi, condivisa dalle realtà più disparate, si è manifestata con evidenza nell’incontro cordiale fra due ex colleghi, che si sono resi disponibili a confrontare le esperienze maturate al riguardo nell’ultimo decennio: lo stesso Mario Enrico e Alessandro Lelli, direttore generale del gruppo Aetna. Ingegneri entrambi, Enrico e Lelli hanno lavorato a lungo insieme in Philips, dove hanno condiviso formazione e cultura aziendale. Poi, dal 1991 hanno proseguito lungo strade diverse, giungendo il primo alla carica massima à all’interno della stessa realtà del consumer che l’aveva fatto crescere come “capo dei capi”, e il secondo maturando esperienze da top manager in un gruppo che produce beni strumentali del nostro settore. Eppure, su dipendenti e collaboratori la pensano (e la fanno) ancora nello stesso modo.
Stessi prodotti, altri uomini
Ma perché tanta attenzione alle risorse umane? «Noi vendiamo lampadine o televisori - afferma Enrico - ossia manufatti che non si differenziano in maniera eclatante, per prestazioni o tecnologia da quelli dei concorrenti. Così, il nostro primo prodotto è diventato il nome: simbolo che rimanda a un’immagine garante di qualità e prestigio, trasmessa in primo luogo dalle persone. Gli sforzi per consolidare questa immagine, all’interno e all’esterno, sono perciò importanti e si concretizzano in un intenso programma di formazione del personale». Diversa la declinazione di identici obiettivi in Aetna Group. «Anche nelle realtà business to business si approda spesso a una relativa omologazione tecnologica - sintetizza Lelli - ma qui oltre al nome (al pubblico) si “vende” un’organizzazione (ad altre aziende), la cui importanza è testimoniata dalla diffusione di slogan ed espressioni quali “partnership col cliente”, “customer satisfaction”, “centralità del servizio” e affini. E anche qui, nel concreto del lavoro quotidiano la qualità peculiare a ciascuna organizzazione aziendale assume il volto e i modi delle persone che la compongono e si misura nell’efficienza e nella prontezza del servizio erogato dai singoli addetti. Puntare sul servizio porta quindi inevitabilmente a investire sugli uomini, con risultati che si possono quantificare: in pochi anni il gruppo Aetna ha scalato le hit-parade di settore, totalizzando un fatturato di 120 miliardi, 360 addetti, cinque aziende, tre sedi estere e una joint venture produttiva in India».
Da talento a capo dei capi
Come tanta cura si concretizzi è efficacemente sintetizzato dal presidente di Philips Italia, che - ecco la prima sorpresa - espone le tappe di un programma ripercorso con poche varianti anche in Aetna Group.
«Fino a 20-30 anni fa in azienda la formazione del personale era concepita come training teso a integrare le carenze di tipo scolastico e accelerare il rendimento “a regime” del dipendente. Oggi sono diversi sia gli obiettivi sia gli strumenti: in Philips il piano di addestramento riguarda senza eccezioni tutti i dipendenti (la filiale italiana gestisce solo funzioni commerciali e di marketing, Ndr ) e si articola in tre grandi momenti che mirano innanzitutto ad agevolare l’inserimento dei singoli nella società, poi a fornire una serie di strumenti di base (gestire il tempo e le riunioni, parlare in pubblico, lavorare per obiettivi, lavorare in team...) e, infine, a “formare” i potenziali capi sulla gestione del personale e su una serie di competenze specifiche. Per quanto riguarda le tecniche, soprattutto in Italia abbiamo ridotto drasticamente le lezioni in aula per dedicare più tempo al training interattivo in gruppo, su questioni concrete. Questo stesso lavoro ci consente anche di valutare meglio, cammin facendo, la personalità e le attitudini peculiari a ciascun individuo, in modo da selezionare i potenziali capi e i “capi dei capi” da avviare alla formazione del top management, gestita a livello centrale».
Fra i risultati “secondari” ottenuti grazie a questo approccio figura un’elevatissimo grado di fidelizzazione dei dipendenti, che spesso trascorrono l’intera vita lavorativa in Philips. Ma la misura del successo di questo tipo di interventi si verifica anche all’esterno, in termini di appealing societario. La prova del nove? «Quando cerchiamo neolaureati da inserire in organico - considera Enrico - ci scontriamo con “concorrenti” prestigiosi come le grandi società di consulenza. Riuscire a contendere i 110 e Lode a questo tipo di realtà conferma la nostra immagine di grande gruppo evoluto e dinamico, che ha molto da offrire ai propri addetti in termini sia di crescita professionale sia di carriera».
La società del consenso
Se i dipendenti Philips nel mondo sono 270.000, di cui circa 700 identificati come top potential e seguiti a livello centrale come tali, tutti gli altri (ovvero la quasi totalità) sono oggetto di un programma di formazione permanente. Anche in questo caso, all’aula si affianca il “networking” ovvero il lavoro in gruppi misti, composti da persone provenienti da diverse aree o uffici, che ciascuno affronta con i propri strumenti specifici. I compiti assegnati sono concreti, come definire le opportunità del portale web per le diverse divisioni o i risvolti delle ultime novità che animano i canali distributivi. «Il gruppo - spiega Enrico - è diretto da un tutor anziano e seguito da un facilitator, ossia da un pari grado con funzioni di coordinamento. Oltre a produrre spesso buone idee, questo tipo di training agevola gli scambi culturali, consente la reciproca informazione su quanto accade nei diversi ambiti aziendali e - risultato non secondario - alimenta il senso di appartenenza a un insieme organico... Si pensi, a proposito, cosa accadrebbe se tutti questi ragazzi (l’età media del dipendente Philips è intorno ai 30 anni, Ndr ) non fossero “tenuti insieme”...».
Quanto importante sia in un grande gruppo il senso di coesione e di appartenenza è ben sintetizzato nell’espressione “società del consenso” ed è riducibile, in ultima analisi, a una considerazione di base: «Nella grande impresa non possono coesistere tanti soggetti con atteggiamento imprenditoriale senza produrre caos e infine dissolvimento. Nel nostro ambiente per decidere bisogna conoscere e la minor velocità è compensata dalla maggiore sicurezza e uniformità».
La società del servizio
Il confronto diretto fra Philips e Aetna ne evidenzia innanzitutto le differenze. Diversa la taglia (70.000 miliardi contro 120 e 270.000 dipendenti contro 360), la struttura (articolata e verticale in Philips, “piatta” con soli tre livelli di responsabilità in Aetna), le tecnologie (prevalentemente elettroniche/soprattutto meccaniche), i canali distributivi (business to business/business to consumer), il target ultimo (pubblico/aziende).
Stessi però - ci mostrano i nostri interlocutori - gli obiettivi di massima (formare e fidelizzare un insieme coeso e propulsivo di dipendenti), i costi (fra le 4 e le 4,5 giornate/anno per persona), persino le strutture: in Philips la chiamano learning centre e in Aetna no, ma in entrambi i casi l’insegnante d’inglese è stata a disposizione tutto il giorno per i corsi collettivi o la lezione al singolo che ha bisogno di qualche pezza urgente («Ci è costato centinaia di milioni, ma quando sono arrivato in Aetna a sapere l’inglese eravamo in 4 e ora lo parlano bene in più di 100»).
Nonostante questo, qualcosa cambia nel tipo di formazione sviluppata in un gruppo piccolo ma non troppo, dove la velocità di risposta è fattore vitale di competitività. Cambiano innanzitutto i pesi relativi delle singole attitudini da sviluppare: ai vertici si chiede altrettanta fedeltà ma un po’ più di disposizione al rischio, al management si domandano competenze specialistiche e insieme capacità di coinvolgere e condurre gli uomini, al quadro dinamismo ma anche disciplina...
Diversi, poi, alcuni obiettivi a breve, fra cui primeggiano il creare e mantenere una cultura aziendale omogenea nelle diverse società acquisite nel tempo, e il saper fornire il migliore servizio possibile, per sostanziare nella quotidianità l’immagine di eccellenza costruita con una tecnologia allo stato dell’arte. E gli strumenti? Di nuovo, a sorpresa, gli stessi.
«Formazione e comunicazione - dichiara Lelli - per rendere pienamente operativi gli uomini in grado di gestire servizi e società, e per consolidare a tutti i livelli un comportamento omogeneo e corretto verso gli interlocutori esterni. E poi aggiornamento, di conoscenze e di strumenti, sulle tecnologie informatiche, sempre più essenziali per fornire un servizio efficace in tempo reale».
«Addestramento mirato all’utilizzo delle reti intranet, collegate a livello mondiale - afferma a sua volta il presidente della Philips Italia - e, più in generale, completamento di un programma di alfabetizzazione informatica che approda al miglioramento nella comunicazione interna e all’eliminazione di passaggi e figure intermedi ormai superati. E poi tanta comunicazione e formazione...».
Perché, questa è la convinzione condivisa, sul lavoro si impara tanto, ma studiare e riflettere aiuta tantissimo.
| | Produce, promote, communicate
What does a medium-size enterprise producing packaging machinery (Aetna Group) and a mega-multinational operating across the board (Philips) have in common? Management of “human resources”, i.e., the ideas, means and even the budgets for staff training and updating. Because, to turn an employee from an unavoidable cost into a competitive element...
«With clever, well-trained generals and infantry, and with clear communication of our objectives, a company can travel at 120 km/h rather than the average 90 km/h of a muddled “car”. However, since one can’t always recruit just top talent (also because such employees wouldn’t be willing to carry out any task): staff training and education take on a crucial role in the development of a company». This is how Mario Enrico, Chairman and Managing Director of Philips Italia, sees the matter of human resources, whose strategic value is moreover evidenced by the growth of a highly homogeneous specific culture in the international economic community. Such agreement in thought and programs, shared by the most diverse of businesses, was clearly seen in the friendly meeting of two ex-colleagues, who agreed to swap their experiences in this matter over the past decade: Mario Enrico and Alessandro Lelli, managing director of the Aetna Group. Both engineers, Enrico and Lelli worked together for a long time at Philips, sharing the same training and company culture. Then, in 1991, they went their different ways, the former reaching the top position in the same consumer concern that had trained him to become “top dog”, while the latter has gained experience as a top manager in a group that produces capital goods for our sector. And yet, they both think (and act) in the same way when it comes to employees and collaborators.
Same products, different men
But why pay so much attention to human resources? «We sell light bulbs and televisions - says Enrico - in other words, goods that don’t differ particularly in terms of performance or technology from those of the competition. Thus, our first product has become our name: a symbol that refers to an image guaranteeing quality and prestige, transmitted first and foremost by people. All efforts to consolidate this image, therefore, both within and outside the company, are important and these efforts can be seen in an intense program of staff training».
Identical goals but a different context for the Aetna Group. «Also in business to business dealings, one often finds the same relative standardisation of technology - explains Lelli - but here, in addition to the name (for the public), one must “sell” an organisation (to other companies), and the importance of this is seen by the widespread use of slogans and expressions such as “partnership with the customer”, “customer satisfaction”, “service oriented” and so on. And also here, in our day-to-day work, the special quality of each corporate organisation adopts the face and ways of the people making up the whole, and is judged in terms of the efficiency and readiness of the service provided by each individual. Thus, to focus on service inevitably means investing in the men, with quantifiable results: in just a few years, the Aetna Group has scaled the hit-parades in its sector, with a turnover of 120 billion Lira, 360 employees, five companies, three foreign seats and a production joint venture in India».
From talent to top dog
The President of Philips Italia provides a good example of what all this care can mean, setting out - and here’s the first surprise - the stages of a program also followed with very few variants by the Aetna Group.
«Until about 20-30 years ago, staff training in this company was seen as training meant to integrate gaps in schooling and to accelerate the “standard” output expected of the employee. Today, however, both the objectives and the tools are different: the training plan here in Philips covers every single member of staff (Ed.: the Italian branch only manages the commercial and marketing functions) and is split into three major areas aimed, above all else, to make it easier for new recruits to become part of the company, then to supply a series of basic tools (time management, meeting planning, public speaking, working to objectives, team work...) and, finally, to “train up” potential managers on matters concerning personnel management and a series of specific skills. With regard to the techniques used, we’ve cut the number of classroom lessons drastically in Italy to dedicate more time to interactive group training, dealing with concrete matters. This also lets us evaluate the personality and aptitudes of each individual better as we go along, so that we can select potential managers and the “top dogs” to be groomed for top management later on, managed centrally».
One of the “secondary” results of this approach is the extremely high level of employee loyalty, with many spending their entire working life at Philips. But the measure of the success of this type of intervention can also be seen externally, in terms of company appeal. Positive proof? «When looking for new graduates to join the company - says Enrico - we come up against some very prestigious “competitors”, such as the big consulting firms. The fact that we manage to win over the high flyers confirms our image as an evolved and dynamic firm, with a lot to offer its personnel in terms of professional development and career».
The company of consensus
If Philips employees in the world number some 270,000, with about 700 identified as having top potential and followed by central headquarters as such, all the others (i.e., virtually everyone) are the object of a permanent training program. Also here, the classroom is flanked by “networking”, i.e., work in mixed groups consisting of people from different areas or offices, each bringing their own specific tools. The tasks assigned are concrete tasks, such as how to define the opportunities of the web site for the different divisions or the implications of the latest innovations in the distribution channels. «The Group - explains Enrico - is directed by a senior tutor and followed by a facilitator, i.e., a person of the same rank acting as coordinator. In addition to often producing good ideas, this type of training encourages cultural exchange, allows for reciprocal information on what’s happening in the different areas of the company and - by no means secondary in importance - feeds the feeling of belonging to a single entity... Just think what might happen if all these young people (Ed.: the average age of a Philips employee is roughly 30) weren’t “held together”...».
Just how important this sense of cohesion and belonging is in a big group can be summed up in the expression “company of consensus” and is reducible, in the last analysis, to a basic consideration: «Many subjects with entrepreneurial attitudes cannot coexist in a big concern without producing chaos and, finally, decline. In our world, you have to know in order to be able to decide and slower speeds are compensated for by greater safety and uniformity».
The company of service
A direct comparison between Philips and Aetna stresses, first of all, the differences. The size is different (70,000 corporate billions as opposed to 120 and 270,000 employees compared to 360), the structure is different (articulated and vertical at Philips, “flat” with just three levels of responsibility at Aetna), the technologies are different (mainly electronic/mostly mechanical), the distribution outlets are different (business to business/business to consumer), the end target is different (public/businesses).
However, - as our guests illustrate - the main objectives are the same (to train and make loyal a cohesive and driving body of employees), as are the costs (between 4 and 4.5 workdays/year per person) and even the structures: these are called learning centres at Philips, not so at Aetna, but in both cases the English teacher is on hand all day long for group courses and one-to-one lessons for those with urgent needs («It’s cost us several hundred million Lira, but when I first came to Aetna, only about 4 of us could speak English; now that number’s more than 100»).
Despite this, something still changes in the type of training developed in a small group, but not too much, where the speed of response is a vital factor for competitiveness. Firstly, the relative importance of the individual aptitudes to be developed changes: loyalty is still required at the top end of the scale, but there has to be a bit more willingness to take a risk, general management is expected to have specialist competence and a general capacity to involve and lead the men, executives should be dynamic but also capable of discipline...
Then the short-term goals are different, with the creation and maintenance of a uniform company culture in the different companies acquired over time being one of the most important, as well as the ability to supply the best service possible, to give substance in everyday matters to the image of excellence built with state-of-the-art technology.
And the tools? Again - surprisingly - they are the same.
«Training and communication - states Lelli - to make the men fully operative, capable of managing services and the company, and to consolidate a standard, correct mode of behaviour at all levels when dealing with people outside the company. And then updating of knowhow and tools and IT upgrades, all increasingly fundamental when it comes to providing an effective service in real time».
«Training aimed at the use of Intranet systems, with global links - adds the Chairman of Philips Italia - and, on a more general level, the completion of a program of IT literacy training aimed at improving internal communication and the elimination of intermediate passages and figures that are now obsolete. And then lots of communication and training...».
Because, this is the shared conviction, one learns a lot on the job, but study and reflection helps a whole lot more.
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Antefatto (fatto prima)
Un tempo - parrebbe un’altra epoca, ma era solo l’altro ieri - le imprese consideravano le maestranze come un male inevitabile, produttrici di manufatti e servizi (ossia di ricchezza) ma anche di costi, guai e pericolose complicazioni di ordine sindacale. Oggi sia gli “esperti” sia le aziende parlano dei dipendenti come di una preziosa risorsa da valorizzare; anzi, della risorsa che più di altre genera valore aggiunto e costituisce il vero vantaggio competitivo di un’impresa. A cosa dobbiamo un simile capovolgimento di giudizio? L’antefatto è noto: si sono sgretolati muri e ideologie e, di conseguenza, le frontiere fra Stati e mercati sono divenute così permeabili da trasformare questo nostro mondo in un unico, grande, “villaggio globale”, attraversato dai canali superveloci e pseudoimmateriali della comunicazione digitale. In questo contesto rinnovato - e qui sta il punto! - la competizione fra aziende non si gioca più (o non sempre) sui prodotti, omologati dalla tecnologia, ma sull’immagine e sul servizio. E qual è il veicolo primo e basilare dell’immagine di un’azienda? Chi fornisce il servizio di cui sopra?
Fatto (divenuto)
Se è un dato di fatto che sono le persone in carne e ossa a rendere disponibili i beni e a erogare i servizi di un’impresa, è solo nelle attuali condizioni, per i motivi anzidetti, che ce ne accorgiamo in maniera tanto evidente. Così, oggi la solidità e il prestigio di un’azienda si misurano anche dal savoir faire della centralinista e, ugualmente, non si perdona al grande gruppo di mettere in campo funzionari men che evoluti sul piano professionale e umano. Ma almeno altri due sono i fattori che contano: da un lato la reale capacità di servizio del personale addetto - quel servizio che fa ormai parte del prodotto amplificandone o vanificandone il valore d’uso - e dall’altro la percezione “interna” che il personale ha di sé e della “propria” impresa, inevitabilmente riflesso anche all’esterno. Si mischiano qui fattori concreti e fattori psicologici, inerenti l’ambito percettivo e relazionale, la cui importanza è tale da impegnare una quantità crescente di risorse.
Artefatto (fatto ad arte)
Tanta attenzione si concreta, infatti, in programmi, investimenti (anche pubblici, locali e comunitari, ma è probabile che pochi conoscano l’esistenza di questi fondi), convegni, professionalità dedicate, pubblicazioni specializzate. Lo slogan “puntare sulle risorse umane” si traduce in pratica nella naturale intelligenza del padrone che sa individuare il collaboratore più adatto a sostenerlo e completarlo, preferibilmente senza poi tradirlo, o nella complessità di procedure e programmi sviluppati nelle realtà economiche più articolate per amalgamare, evolvere e fidelizzare i dipendenti. Ne è scaturita un’arte specifica, più simile all’abilità artigianale che alla produzione in serie. Perché, come afferma con tutti i sentimenti il direttore generale del gruppo Aetna, che ha ispirato questa intervista, lavorare con le persone sulle persone richiede una dedizione costante e la messa in campo di tutta l’intelligenza umana e astratta di cui si dispone. Il premio è il raggiungimento di un insieme coeso, in cui ciascuno si possa riconoscere. Perché sentirsi parte di un gruppo che, seppur piccolo, è vincente, cresce e può puntare a grandi risultati, dà una forza propulsiva che nessun incentivo materiale darà mai.
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Ante-fact (background)
Once - it feels like another era, but in reality it was only the day before yesterday - companies used to view the labour force as an unavoidable evil, the producers of goods and services (i.e., wealth), but also of costs, trouble and dangerous complications when it came to unions. Today both “experts” and businesses speak of employees as a precious resource to be valued; indeed, a resource that more than any other is capable of generating added value and represents a company’s real competitive edge. So what do we have to thank for such a turn-around? The background is known: walls and ideologies have come tumbling down and, as a result, frontiers between States and markets have thus become so permeable that they’ve turned our world into one big, single “global village”, nowadays crossed by the super-fast and pseudo-immaterial channels of digital communication. In such a new context - and this is the crux of the matter! - competition between companies is no longer (or not always) just in terms of the products, attested by the technology, but also the company image and service. And what’s the best basic vehicle for getting the image of a company across? Who provides this service?
Fact (progress)
While it may be true that real people, in the flesh, actually deliver the goods and provide the services of a company, it’s only due to the current state of affairs - for the above motives - that we are so aware of this. Thus, we measure the soundness and prestige of a company today by the savoir faire of the switchboard operator. Equally, we don’t forgive a large group for having executives that don’t reach the mark in terms of professional evolution and human skills. However, there are at least two other factors that count here: on the one hand, the true capacity of staff to provide service - that service that is now seen as part of the product, amplifying or thwarting its value of use - and, on the other, the “internal” perception that the staff has of itself and its “own” company, inevitably reflected externally. Here concrete and psychological factors are intertwined, concerning the area of perception and relations, whose importance is such that ever greater resources are being dedicated to this.
Artefact (done with true skill)
In fact, all this attention has resulted in programs, investments (also at public, local and community levels, though it’s likely very few people are actually aware of these funds), congresses, dedicated professional skills and specialised advertising. The slogan “focus on human resources” can be translated to mean the natural intelligence of the businessman who identifies the most suitable assistant to support him and complete him, preferably without the risk of being betrayed later, or in the complexity of procedures and programs developed in the larger concerns to amalgamate, evolve and win the loyalty of its employees. A specific art has developed, more akin to the skill of an artisan than that of mass production. Because, as the Managing Director of the Aetna Group - the inspiration behind this interview - sincerely affirms, to be able to work with people concerning people calls for constant dedication and the use of all the human and abstract intelligence available. The prize is the creation of a cohesive unit, that everyone can identify with. Because to feel part of a group that, no matter how small, is a winner, leads to growth and points to great results, providing a propelling force that no material incentive ever could.
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